谈及企业信息化的发展历程，就不能不提到著名的“诺兰模型”。20世纪70年代，美国管理信息系统专家诺兰通过分析总结235个公司、部门发展信息系统的实践经验，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即“诺兰模型”———企业信息化管理的初装阶段，计算机只作为办公设备使用；蔓延阶段时，计算机用于更多的数据处理；到达控制阶段，一些职能部门内部实现了网络化，但还存在“部门壁垒”、“信息孤岛”；集成阶段中，企业资源计划（Ent erprise Resource Planning， ERP）系统开始部署和实施，使企业内部的资金流、物流、信息流“三流合一”，随着信息化管理的发展，企业信息化管理进入成熟阶段，企业真正把计算机应用同整个管理过程结合起来，将企业内部和企业外部的资源充分地整合、利用。本文得到了石化盈科信息技术有限责任公司、温氏食品集团股份有限公司以及大北农集团的大力支持，特此感谢！
1 信息化路径
1.1 ERP系统建设策略
我国饲料行业的信息化建设起步较晚，大部分处于集成阶段或数据管理阶段，真正进入成熟阶段的企业很少。相对于国际先进的饲料企业，我国饲料企业信息化建设比较落后。
对于一个集团型饲料企业，ERP系统建设策略应为“总体规划、分布实施；先试点，后推广”。ERP建设须进行总体规划，明确各项内容后，再分布实施。分布实施时考虑到业务板块、管理模式、管理基础和规模大小等因素，在各个业务板块中选择管理模式较为典型、管理基础好、且有一定规模的企业进行试点，通过试点制定推广模板，然后再推广到业务板块各个企业中，确保实施一个成功一个。
1.2 应用系统架构
近日，经调研一家饲料集团企业得知，该企业的信息化建设目前处于集成阶段，一直使用自主开发的一套系统，集团下属企业间无法集成，期望通过实施ERP系统加强集团管控，提升企业管理。通过调研了解到，该企业期望通过ERP系统及BI系统建设提升管理：一是加强集团管控、资金预算管理、成本费用预算管理、原材料采购管理及分析；二是按配方一次性投入，实现产品成本核算及分析；三是期望实现固定资产明细管理。而该企业实际现状是：
（1）由于现有系统不集成，导致每年只能做一次报表合并，且每个月的月结时间为5天（一般来讲，已经实施ERP的企业，月结时间为1-2天）。期望通过ERP系统定期实现线上报表合并及月结报表的快速出具。
（2）饲料企业的普遍特点是灵活的定价策略，特别是对经销商的返利比较复杂，该企业目前只能依靠手工计算返利，工作量大，且容易出错。期望借助ERP系统实现销售价格、折让、返利等销售策略的制定与管理。并能实现按区域、客户、产品类别、销售员等多维度进行销售情况及利润分析，满足企业对销售员及经销商的考核要求。
（3）由于目前的系统中缺少批次的管理，导致产品质量发生问题时，难以追溯到产品的具体批次。期望实现全流程的可追溯的质量管理，包括原料及成品检验、质量追溯、保质期管理、客户投诉等。并加强关键业务点的提醒，如合同付款预警、库存预警等。
（4）目前的信息系统是单机版，各下属企业使用各自定义的主数据，甚至同一个产品在不同的下属企业都使用不同的编码，没有形成集团层面的主数据的统一，统计分析时必须借助人工干预。期望加强集团层面的主数据的统一管理，包括会计科目、物料编码、供应商、客户等。
（5）实现ERP系统与饲料设备的中控系统集成， 确保数据一致；
（6）在原料入库、销售出库环节与地磅数据紧密关联，保证ERP系统数据的即时、准确……针对该企业在管理及业务方面的需求，以下这一系统构架比较适用。首先，实施经营管理层的ERP系统，同时建立饲料企业的其它系统如中控、办公自动化、税控等系统与ERP系统的紧密集成。实现企业内部物流、资金流、信息流的三流合一。然后建立决策支持层的BI（商务智能）系统，满足企业内部各种经营分析的需求。如图1所示：
2 ERP项目实施
ERP 项目实施方法主要划分为5个阶段：项目准备、业务蓝图设计、系统实现、最后准备、上线及上线支持。
2.1 项目准备
实施企业成立相应的项目组织，组建由一把手牵头负责、企业领导和各部门负责人为成员的企业ERP领导小组，明确各方职责。制定项目计划，准备并安排各方资源（如项目集中办公环境）；对项目成员进行培训（含理念培训、基本操作培训）。然后召开项目启动会，启动项目。
2.2 业务蓝图设计
调研并分析实施企业的业务现状（包括组织架构、业务流程、业务细节）。结合企业业务需求设计未来业务蓝图，包括业务流程设计、组织架构设计及系统详细设计。
2.3 系统实现
依据批准后的蓝图开展系统配置与系统开发。坚持“增加共性，减少个性”的原则，加大标准化的执行力度，尽量采用ERP系统的标准功能。咨询顾问与关键用户共同开展完整的系统测试工作，同时进行用户权限的定义及管理。
2.4 最后准备
收集整理各类静态主数据，保证主数据的收集质量。编制用户操作手册，开展不同层次的ERP培训班，并进行培训考核，确保最终用户掌握系统操作技能，企业领导掌握业务数据查询技能。
2.5 上线及上线支持
完成各项上线准备工作后，企业召开上线大会，宣布ERP系统正式上线，最终用户开始在系统中开展业务工作。项目组提供上线支持，保证系统正常运转。
3 优秀企业信息化管理案例分享
3.1 温氏的 EAS 企业管理系统
温氏集团经过20多年持续不断的努力，已经建立了一套完整覆盖整个产业链的信息化管理系统，对企业持续高速发展提供了有力的管理保障。
温氏信息化历程
从20世纪90年代开始，集团开始逐步建立计算机技术团队，通过与高校技术合作、自主开发和购买软件相结合的方式，持续推进企业的信息化建设，到2000年，基本上实现了全面信息化管理。从2005年开始，为适应集团多元化、跨地域发展的需求，提高集团管控和科学决策能力，集团启动“集中式信息系统重大专项”建设，建立了现代化的企业数据中心，实现了对整个集团公司所有下属单位生产经营数据的集中管理，同时，采取技术引进和自主研发相结合的方式，根据集团对产业链全程管理的管控要求，重新建立了一套完整覆盖集团公司核心产业链、体现 ERP 思想的信息化管理系统。当前，集团在广泛应用各种最新的计算机技术、全面提升企业的信息化水平的同时，重点推进物联网建设，将企业当前大力推进的机械化、自动化进程和信息技术紧密结合，不断提高企业对生产过程的精细化管理水平，促进企业生产模式转型升级。
温氏信息系统的构成
温氏现已建成的企业应用套件（Enterprise Ap-plication Suites，EAS）信息管理系统，集公司的生产、销售、财务三大板块系统于一体，是温氏信息化的核心系统：
信息化加速温氏发展
（1）全面实现整个产业链的信息化管理，显著增强了企业的规范化管理水平。温氏的业务体系有以下几个特点：①业务种类较多，集团实行“以养殖为核心、向上下游相关产业延伸”的多元化发展模式，目前已形成养鸡、养猪、养鸭、奶牛、食品加工等多个业务体系；②产业链较长，温氏采取一体化养殖模式，形成包含动物育种、饲料生产、畜禽养殖、屠宰加工等环节在内的完整的产业链；③实行“公司 + 农户”的产业化模式，目前共有约6万合作农户。由于国内畜牧行业的信息化程度较低，市场上缺乏适用的应用软件，因此，全面实现企业信息化管理难度很大。
EAS这套系统依据温氏的管理模式建立，紧密结合企业的业务流程，将产业链的每个环节全面纳入信息化管理的范畴，统一按照集团公司规定的管理流程，使用信息系统处理每一笔业务，实现了企业管理模式的有效复制，显著增强各下属单位的标准化规范化管理水平。此外，温氏信息化系统也将合作农户全部纳入信息系统的管理范畴，农户所饲养的每批畜禽都建立了完整的数据档案。通过信息化系统，一方面能够指导农户科学养殖，提高生产成绩，同时，规范农户按照公司的生产规程进行养殖，实现产品质量的稳定性和一致性，从而保障了公司对众多分散农户的有效管理，为集团实行紧密型“公司 + 农户”的产业化模式提供了坚实的管理保障。
（2）显著增强企业的宏观管理和集团管控能力。在温氏信息管理系统的支持下，温氏管理者如今无论在何时何地都可通过上网查阅系统中的关键数据报表，及时准确地发现生产现场存在的管理问题，及时指导下属单位予以调整。同时，各相关的职能部门根据业务线的特点，设计了一系列的管控跟踪报表，安排专门人员督办，保证了集团的生产、采购、销售等各环节均处于集团的严密监控之下。此外，温氏信息系统还将公司的采购、生产、销售等核心关键数据进行汇总，系统每天自动以手机短信方式发送至各级管理者，让其方便和及时了解企业的运营状态。各类报表还为管理者提供了强大的分析功能。
（3）促进企业生产模式的升级。由温氏集团自主研发、基于物联网技术的《智能养殖控制系统》，从2012年底开始在温氏集团部分养殖场和合作家庭农场交付使用，目前已经安装了约300多栋栏舍。将机械化、自动化进程和信息化、智能化技术紧密结合，实现养殖过程的全程监控和标准化控制，提高养殖生产过程的精细化管理水平，是集团未来发展的重要方向，对促进企业生产模式的转型升级，全面提高畜牧业的生产力水平具有重大的战略意义。
3.2 大北农信息化管理沿革信息化历程与四次演进
（1）企业级管理：大北农信息化始于1998年，时任集团财务经理的薛素文组建了一个信息化小团队，着手开发能够规范集团各分公司核心业务的“供产销”系统。企业级管理基于大北农早期开发的“供产销”系统，通过这个系统，大北农规范了以单体企业为基本单元的管理流程与模式，对当时大北农的下属各成员单位管理效率的提升起到了很大的帮助，得到集团上下的认同。
（2）集团化管理：历经几次迭代升级，供产销系统逐步接入了财务、HR、项目、技术、行政、网络办公等系统，到2006年全面升级完成，将集团办公系统、ERP系统与手机终端整合在一个整体的“网”上，实现了全集团实时的协同管理及办公。
公司快速在全国布局，各地业务独立核算，从集团层面，需要及时掌控整个生产经营情况，同时要通过对各地数据汇总分析， 判断市场行情现状和趋势，制定集团战略决策。把数据统一到网上，通过系统进行大量数据实时核算、归集，自动生成各类汇总报表是这一时期强烈的需求。所以通过OA网开发，实现办公、业务协同处理，也就顺势而为了，并得到了很快的推广和实施。
（3）产业链管理：为适应集团对行业与供应链管理的需求，2010年，大北农的信息化战略开始由内而外，逐步走出集团的边界，“客服网”正式发布运行。客服网的推出，打破了企业封闭式管理的思想，打通了产业链上企业和客户业务通道，促进了商品更加便捷、通畅地流动，为客户提供全方位服务，帮助客户提升管理效率。客服网构成信息化的一部分，把客户的利益纳入到公司发展战略，实现与客户共同发展目标，可以和客户建立更加紧密、长远的合作关系。
（4）生态圈管理：随着客服网管理模式的逐步推广，大北农在2012年开始对外发布“智慧大北农”计划，致力于建设一个最适合农业的互联网 +计划。2015年1月，大北农开始将原来的信息化部独立出来，在此基础上成立农信互联公司，进一步研究开发和运营涉农企业的互联网产品。“互联网 +”时代不仅为企业带来又一次发展的契机，更重要的是改变了人们传统思维管理模式，给企业改革或转型提供了更多备选方案。大北农信息化从自觉式开发走向主动式发展，结合自身优势，顺应形势，提出了要实现“全球最大的农业互联网平台运营商”目标，并以“用户互联网改变农业”为使命，构建农业互联网金融生态圈。
“智慧大北农”经验分享
智慧大北农是运用移动互联网、物联网等先进思想与技术，将公司、员工、事业伙伴、同行融合在一张巨大的“网”上，通过智能化、网络化、终端化的手段颠覆公司、客户及行业的传统管理、营运及商业模式，推动大北农业务线上线下高度融合，建立基于农村的人、信息和商务三者协同发展的PIB新模式，将大北农打造成为一个高科技、互联网化和类金融的现代农业创业服务平台。以数据管理为内容为主的农信云、以商品交易为主的农信商城、以金融服务为主的农信金融，外加上把以手机联通三者业务的智农通，构成“三网一通”产品架构，如图3。
（1）农信云：服务于规模猪场的“猪联网”、服务于种植企业的“田联网”，服务于涉农企业和个体工商户的“农企网”等。
（2）农信商城：服务于养殖户的“农牧商城”，服务于种植户的“农资商城”，服务于农产品消费者的“农产品市场”及专为生猪交易的“生猪交易所”。
（3）农信金融：面向农户、涉农企业的征信业务“农信度”、农业互联网贷款业务“农信贷”、农村理财和货款结算业务“农富宝”、农村第三方支付业务“农付通”等。
（4）智农通：是农信云、农信商城、农信金融的移动端总入口，智农通是联接企业、渠道、用户、公众的桥梁，是一款农业商务版的微信，用户可以通过智农通轻松沟通、建立圈子、订购产品、OA办公、网上理财、申请贷款、在线结算等。
大北农专注于农业互联网金融生态圈建设。以农信网平台为核心联接一切，形成闭环，为生态圈内的用户提供农业大数据、农业电子商务、农业金融三大基础性服务，它们构成了农信业务的三驾马车。从大数据，到电子商务到农业金融，实现了从入口到产业链再到整个产业生态链的整合。
以信息化带动工业化是我们基于现代企业生态环境变化所做的正确决策，是工业化、信息化发展的必然要求。畜牧饲料业信息化进程中，ERP是一个重要里程碑。不同企业信息化管理提升的模式、道路不尽相同。从企业、企业集团经营实际出发，结合自身发展战略、商业模式特点，选择阶段重点突出、整体循序渐进、自我完善的信息化管理提升之路，是我们当下和未来很长一个时期的共同选择。随着硬件、编程技术革故鼎新，信息化领域必将走向另一个海阔天空。路遥遥其修远兮，我将上下求索。（徐倩）
