在万总的办公桌上，摆放着一块略显陈旧的红色小牌子——“永不放弃”。
从蓉崃产业链到重庆通威，这块牌子已经跟随了他多年。在工作中遇到困难或问题的时候，他总会用一句话来诠释这种精神：“只要这个世界还有一条鱼、一头猪，我们都要让其使用通威饲料。”
事实上，万总可谓是通威股份的一员“闯将”。
从长春到蓉崃，再到重庆，万总转战大江南北，所负责的区域无不或“从零开始”或“正值低谷”，但他硬是从无到有、逆转形势，生生开辟出了一片通威的新天地。
1998·落子长春
1998年年底，万总受命来到长春通威出任财务经理。彼时，经通威发展部调研发现，当时养猪业从吉林省到整个东北，都处于一个快速发展时期，而水产料在东北市场亦拥有广阔的市场空间，尤其是辽宁省的市场比较大。为此，通威确立同时以猪料和水产料作为东北市场的主要产品。
然而，作为通威在东北地区组建的第一家公司，长春公司面临着诸多困难。万总坦言需要“过几关”：首先，新公司产能足够，可面临着如何开拓市场的问题。许多竞争对手在多年以前就已经进入了这块市场，通威只能算作后来者，如何在这个市场上去分一杯羹，如何打响通威品牌，作为第一家“吃螃蟹”的公司，长春通威并没有可以借鉴的经验。其次，东北市场的冬天冰天雪地，平均气温达到零下20几度，生活、语言等各方面的不习惯，让在南方土生土长的通威人一开始难以适应。
从招兵买马、搭建团队，到主要的管理人员、营销人员配套完毕，1999年，长春通威打好了内部团队基础。而在外部，则是广泛而细致的市场调查，从养殖户的养殖规模、品种，到饲喂方式、竞争对手情况，“在调查基础上，再确定我们的产品定位、市场定位、价格定位，随后取得了一定的成绩。”万总介绍，作为一家新成立的公司，必须要狠抓市场，带动公司全员支持市场工作。而他本人作为财务经理，为了尽快拓展市场，也经常下市场，带领财务团队进村入户，深入市场拜访客户，宣传通威产品，“只有客户认识了你，才说得上了解你。”
2001年初，长春领导班子进行工作调整，万总开始负责全面主持长春通威工作。由于前期打下了扎实的基础，万总要做的则是继续深化工作。“我们抓住了东北人重感情、实诚直率的性格特征，快速融入当地文化。跟市场上的经销商、养殖户保持了密切的联系，建立起深厚的情感。”此外，万总则继续保持身先士卒的作风，经常与业务员、片区经理一起下市场，遇到问题共同研讨、快速反应，“尽快解决市场上的所有问题”。
由于长春通威连续数年的业绩都不错，销量、利润增幅较大，2001年调整后，随着工作的继续深入，公司除1个部门外，其余全部部门都被评为股份优秀(A级)部门。同时，由于公司对当地经济发展作出了较大贡献，也成为当地标杆企业，并得到了地方政府的大力支持。
“毫无疑问，我们在东北所取得的成绩跟管理总部的支持分不开，尤其是刘主席给予了我们很多的支持，经常都会来长春指导工作。”作为万总通威履历上第一站，谈及当年的“东北往事”，他总有着许多美好的回忆。
2003·蓉崃会战
有知名财经记者曾在一篇报道中如此写道：没有养猪的龙头企业，就没有生猪的产业化。观察通威养猪，距四川省邛崃市15公里的固驿镇黑石村，无疑是一个起点。
2003年，在刘主席指示下，通威开始布局产业链项目。随后，万总在川内进行广泛调研，并在邛崃组建了通威的药业公司。在此过程中，一位邛崃的养猪户给刘主席寄去了一封热情洋溢的信件，希望通威能在当地投资。这封信件引起了刘主席的高度重视，2005年年初召集股份公司高管集体到邛崃考察，并形成了在养殖业发达的邛崃地区打造产业链的初步意向。
当时行业内的人都很清楚，这个市场离成都很近，又是川西坝子的腹地，市场份额早就已经被主流厂家全面占领。“如何去别人碗里抢饭吃?这一次远比长春更艰难。”万总笑言，又是从零开始组建团队。从销售人员、业务经理，到内勤内务人员的招聘、指导、培训，再到市场调研、摸排、开发。“很多次半夜睡不着，都在想究竟该怎么办?” 回过头来看这段艰辛的历程，万总必须破釜沉舟。也正是在那个时候，形成了他“永不放弃”的这句座右铭。
首先，邛崃本身就是生猪大市，竞争过于白热化，市场份额被竞争对手牢牢掌握在手里，促销政策、人海战术、促销品大战等层出不穷，你方唱罢我登场。其次，市场不太了解通威猪料，只认可通威在水产饲料方面的品牌影响力。如何突围?
要想在邛崃市场打开局面，必须走差异化营销的路子。为此，万总开始大力打造“无公害生猪养殖示范点——通威村”。作为第一个“通威村”，黑石村村民与通威签约，开始五个统一的养殖模式：苗种统一、饲料统一、防疫统一、回收统一、管理统一。这种模式的集合效应当年就得到体现：2005年市场行情低迷，猪只高热病暴发，通威旗下公司正式启动合同保底高价：在市场价格跌至1.8元/500g的时候，仍然以饲养成本3元/500g收购生猪;并且收购时，宰割猪肉每斤比市场价高0.1元;年底又按照养殖数量补贴5元/头;与此同时，还有死亡补贴，在猪病高发的时候，一旦猪只死亡，按照成品猪价值的30%给予补贴——这一系列政策的兑现，让一向靠天吃饭的黑石村村民不亏反赚。由此，蓉崃通威在2005年下半年的10、11、12三个月创造了猪料连续月销量增长1000吨的奇迹。
在黑石村取得成功后，万总迅速总结、提炼并快速推广这一模式，到2007年底共建成通威无公害养殖示范村近10个，包括黑石、龙安、东山等，探索出一条猪料快速发展的路子。 2007年，伴随“黑石村猪业养殖合作社”的成立，通威无公害养殖示范村升级，黑石村养猪户踏上真正的规模化养殖之路。通威“公司+合作社+农户”的产业链就此成型。所谓产业链，就是由通威将畜禽种苗、养殖、屠宰、加工、销售、担保融资全产业进行垂直整合，最后形成“通威村”、“通威镇”。效益初显，蓉崃模式大获好评。一时间，通威在邛崃成了无公害养殖的代名词：通威就是无公害，无公害就是通威!
蓉崃通威由此走了快速发展的道路，从零开始迅速走在股份公司猪料销售分、子公司销量的前面，并一直保持股份公司猪料第一名的位置，2007年蓉崃公司更是获得了最好成绩：公司量(超计划)、利(超目标)全面超额完成任务，公司所有部门均获得股份公司优秀部门，并且取得了3个第一名。
早在万总去蓉崃通威之前，刘主席语就重心长地指出，要正确处理政府关系。万总深刻领会了主席这句话，保持了与当地政府充分、有效的沟通。良好的政府关系，也为企业创造了价值。地方给予了最大的支持，通威与其融为一体，共同推动邛崃生猪产业的发展，堪称典范。
2011·重庆逆袭
“经历过蓉崃战场的人，都是经得起考验的。”2011年底万总来到重庆之前，由于之前片区规模较小，效益一直偏低，重庆片区整体处于亏损状态，并且没有一个优秀(A级)部门。同时，由于片区内部管理问题，干部之间相互协同性亟待提升。
“管理出效益。”千头万绪，万总首当其冲就是大力整顿工作作风。第一，梳理市场，通过竞争产生片区经理，信息公开：要求片区经理竞选人将工作规划、工作如何推动等思路进行介绍，通过由市场团队等评委进行公开评选，由此选出具备公信力、领导力、团队认可的工作骨干。第二，为了治理管理团队，万总向中层干部提出了严格的要求：白天跑市场，晚上办公会。并且实施六天工作制，多出来的一天进行培训、学习。第三，把所有干部推向市场一线，让全体员工都明白市场工作的艰辛，强化管理干部之间的工作协同。
两年时间下来，片区面貌发生了很大的变化，经营业绩也蒸蒸日上。2011年，重庆公司仅盈利100多万元，重庆片区亏损500余万元;2012年重庆公司与片区盈利接近400万元;2013年，重庆公司盈利1400多万元，重庆片区盈利近2000万元。2012年，重庆通威荣获“英雄团队”称号，片区在股份公司排名第二，2013年更是上升到了第一名，严虎总裁亦给予了充分的肯定。
尊重员工、讲原则、保持公平、客观，是万总的三大管理原则。然而，最重要的还是要以身作则。“直到如今，我还是很喜欢跑市场，喜欢到市场上去跟我们的业务人员一起解决问题。越是困难的问题，越要勇敢面对。”万总总结道，“只要有‘永不放弃’的心态，总能干出成绩。”（通威）
链接：通威集团高管系列深度专访之六 通威股份畜禽市场部部长许仪
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