2022年，新希望创立的第40年；刘畅接替刘永好，掌舵集团的第6年。
创一代与后代间的权力交接，对一个集团以及内部的职工来说，意味着什么？
2008年，为完成北大MBA的毕业论文，刘畅踏进了猪场。
2011年，刘永好携刘畅正式在媒体面前亮相，刘畅以非独立董事身份入主新希望董事会。
之后的时间，刘永好更像刘畅的军师、后盾。
刘畅上位，在陈春花的辅佐下，顺利执行了“公司年轻化”问题。刘永好后来总结，“实际上，传承不是传给一个人、两个人，更要传给一帮年轻人。当你把这些问题都解决好的时候，传承问题就解决了。”
彼时，集团淘汰落后产能，人员调整优化，岗位分拆竞聘，内部被重新激活。2013-2015年，公司净利增幅累计达27%。2016年，刘畅独立掌舵，2017年集团营收超1000亿。“3000多个中层以上的管理干部，平均年龄大概30多岁。”
2020年，集团销售收入突破2100亿元；2021年，新希望跻身世界500强。
10年期间的禽流感、速生鸡、猪周期等外部因素暂且不谈，综合来看，新希望是很顺利地完成了二代传承。那么如今的新希望，它的核心能力是什么？结合中国企业家杂志《刘永好、刘畅父女详解新希望的“长青密码”》的报导以及新希望2021年年报，可总结为：
“曾经，我们的饲料一次性降价100元，一夜之间便结束了饲料产业的竞争，正是出于对饲料产业终局的准确判断。”刘畅说，现在，农业和食品整个链条当中最高频且最具价值的是蛋白质产品，得蛋白质者得天下。新希望40年中，基于对蛋白质的价值判断进行产业链上下游布局，在供应链上形成了独特优势。
新希望管理着全球1000+工厂，相比2011年数量翻了近1倍。其精益化运营，在成本上是以“分”为单位来倒逼。
而于新希望人而言，精细化运营落实到自身，感触最深的可能是组织架构优化。根据新希望2021年年报显示：
在总部，公司在2020年底五大中台基础上对猪产业总部功能做出进一步细化与强化，如从年底开始筹划从过去覆盖种猪和育肥猪生产的生产管理部中拆分专门的育肥猪管理部……
在纵队与战区层面，一方面配合总部职能细化，分别增设相应线路与岗位，确保相关工作逐层落地，另一方面把过去发展阶段较多分散各级总经理精力的发展建设与公共事务职责，剥离出去由总部对口部门垂直管理，使各级总经理更专注于猪场内部的生产经营。
在生产一线，深入推进技能认证，由总部统一出台全面覆盖5个工段、73项标准、15种证书以及配套的各工段学习手卡，面向2万多名一线生产员工，开展线上与现场理论考试，及猪场内现场操作认证，并将认证结果与岗位调整、职级变化挂钩，推行持证上岗，以帮助激活团队与优化员工结构。截至2021年底，猪产业涉及以上工段需认证员工的认证完成率达89%。
“数字化是一个工具，本质要看环境发生的变化。”
如公司在2021年二季度启动的计划运营管理系统就是围绕生猪全生命周期生产过程的标准体系而搭建，覆盖了从配种到断奶过程中的主要生产事件，通过建立标准化的养殖管理流程规范，生成智能化的生产计划，达到实现养殖业务全程的事先计划、事中控制与事后分析，当发生执行任务偏差时可及时预警、纠偏，并推送给相关责任人，从而帮助基层管理者提升管理效率，确保生产有序开展。
同时该系统还能将上述计划与达成数据及时形成数据看板，供各层次管理团队进行后台分析与调整纠偏，减小计划与实际经营结果之间的偏差。系统于2021年中上线试点，现已实现生产母猪配怀-分娩-断奶阶段共计27个核心节点的管控，覆盖了运营中猪场的1/3，并计划于今年5月完成全部种猪场线的推广覆盖；后续将逐步面向仔猪、育肥猪等环节进行系统开发与测试，并在测试稳定后向其他单元推广。
上线以来，系统实现对具体个人、过程动作到天的反馈和评价，生产过程执行不到位的情况也逐月下降。
与此同时，刘畅还通过深耕供应链找到新的市场和具有后发优势的赛道。如冷链物流的需求起来了，新希望迅速孵化为自己配套的冷链物流项目，现在已有几十亿估值；如餐饮市场火锅火爆，新希望就建立强大的调味品供应链，拿下火锅供应链。
刘畅说，新希望做的是长期的事情，“两代人一起奋斗，是很快乐的事情。”
