不过，行业内大多数人都不再看好经销商的未来，甚至包括很多经销商自己。我最近的研究课题是“经销商在未来会发挥什么样的价值？”，也在西北和西南地区做了一些实践。今天的文章，就是研究成果的一部分。
一、重获重视
2013年是个分水岭。从这一年开始，很多企业对经销商的重视程度在下降，主要体现在企业开始建立自己的直销团队，向有一定规模的养殖场开展直销。而这一做法让经销商很反感，认为企业把好肉自己吃了，而剩下骨头给经销商。
也就是那时候，很多经销商不再把企业当成依靠，开始为自己的后路做准备。企业与经销商的关系开始变成博弈和相互利用的关系。
从2008年开始到2013年，企业在大力推广专卖店模式，并制定了相对应的奖励机制。但2013年后，很多经销商认为这种机制是为了套牢经销商，所以，不再热衷于专销。现在我们可以看到，很多经销商做得很大，但依然不愿意专销，而是做多个品牌，故意让它们竞争，这是基于博弈思维的做法。可以说，2013年之后，经销商对企业的看法有了较大的转变。
从我这个层面来看，从2013年后，尤其是春节前这个阶段，企业邀请讲课的对象发生了很大的变化：2013年前已经销商年会为主；此后则以直销猪场为主。很多企业把经销商年会改为一年一次，而且，重视程度远不如从前。
不过，今年的情况有了很大的变化。从今年的约课来看，以经销商为对象的课程约占了70%。企业在仍然重视直销猪场的情况下，开始加大了对经销商的开发，更重要的是：开始为经销商赋能，希望推动经销商的进步和扩张。很显然，经销商正被企业重新重视，这其中的原因是什么呢？
我们有必要在过去的一个时期中，经销商为何从企业的宠儿到弃子？这有助于我们了解其中的恩恩怨怨。
二、因何被冷落？
1、索取无度
有的企业认为，在和经销商合作的过程中，很多经销商索取过度，一味地向企业要支持：要政策、要开发人员、既要产品好，又要价格低，还得支持开发和负责售后服务。企业认为自己重资产建工厂，但利润率还不如经销商，心理很不平衡。
企业的看法是：既然我做了那么多，为何要给你那么多？不如我自己来做，直面用户，岂不更有竞争力和粘性？
2、影响竞争力
很多企业政策已经放的无法再放，但经销商仍不满足，而企业希望经销商对养殖户让利的时候，很多经销商却不愿意“放水”，只想企业让利。这导致很多企业自己的利润不高，但养殖户拿到的价格却并不低，所以，依赖于大经销商的这些企业，产品性价比和竞争力都在下降。
我曾经问过很多经销商：企业希望经销商大还是小？经销商都会心一笑。那时候，大经销商给企业带来的利益，仅仅是销量上好看而已。
3、结构的变化
当然，很多企业在过去不得不依赖经销商。
因为从工厂到用户之间，有些问题还无法解决：
（1）单一用户用量少，品种多，无法配货；
（2）运距远，物流成本高；
（3）养户要求赊销。
这些问题让企业不得不依赖经销商。但随着养殖户规模的扩大，物流行业的迅速发展，一部分养殖户经营得不错，手里也有了些现金。所以，这个背景给了企业新的出路：开始两条腿走路：对规模大的优质客户自己直销，而需要赊销的非优质客户则交给经销商。企业对经销商的态度也转变为简单的利益交换，而非长期的战略合作伙伴。
4、开发成本
很快，一些企业发现：从理论上来说，直销可以跨过经销商，节省很多中间费用，但实践中却并非如此。
他们遇到了以下问题：
（1）业务员人脉不熟络，需要较长时间才能建立信任；
（2）业务员开发进度慢，开发成本过高；
（3）拿着现金的养殖场谁促销订谁的货，缺乏稳定性；
（4）低谷期养殖场又会手里没钱，现金直销无法继续。
以上四种情况让企业进退两难。只好调整为：一方面把精力放在更大的客户上，甚至进行技术或指标托管，一方面开始重视大经销商的开发，希望通过这种方式减少中间费用。
三、企业面临新问题
同时，企业内部也出现了新问题，日趋激烈的竞争让这些问题更加凸显，到了不得不果断解决的时候了。
1、业务员的效率问题
在很长一段时期内，企业采取的是人海战术，当时利润率还不错，尚且能支撑人海战术所支出的费用。而随着竞争更加激烈，全国大部分地区（除云贵和西北）企业的利润率都在下降，已经无法支撑人海战术，而且，传统的人海战术已经不再有效。这一点，我们看看过去那几家以人海战术起家的企业就知道，他们大量的裁员，业务员不再是企业的宝贝，而是累赘。那一阶段，能力差的业务员大量转行，少部分去从事技术工作。
简单的说，很多业务员包括一些“老油子”已经不适应新的竞争环境，也无法满足客户更高、更多的需求了。
2、业务员创业问题
很多业务员从事这个职业较久，有了些人脉和资本，已经不甘于寄人篱下，所以，选择带上几个兄弟出去创业。这些业务员最了解客户的需求，当然也更清楚自己企业的不足，为了生存下来，创业后首先是从自己的老客户开始。对于这种情况，没有绝对品牌、产品和价格优势的企业经常流失很多客户。
