共性之：环境的匹配能力
下面这段话大家都非常熟悉：在非洲，每天早晨羚羊醒来，羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉；每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！
这段话就挂在沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语，沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。
中国家电产品就是从这个阶段起飞的。那时候，人们已经开始从国外家电进入中国的过程中了解了家电产品，但是大多数家庭还没有消费能力。我仍然清晰地记得，当时的彩色电视机是一个家庭足以炫耀的奢侈品。
20世纪80年代初期中国内地青年结婚「三大件」的标准就是电视机、洗衣机和电冰箱；大多数家庭的电器产品都是「钻石」一样的宝贝。
以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了当时的环境特征，选择迈向家电产品国产化进程。它们从价格入手，把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品转变成消费品，从稀缺产品转变为大众产品，这些产品几乎一下子占领了整个中国市场，一度使得外国品牌无法在中国市场存活。
最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。
无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配，最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。
共性之：领袖风范的领导力
一直以来，我自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰领袖们的魅力，更敬仰领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」，「领导力」又是怎样展示的呢？
我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了「领导力」进而成为领袖？我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为「英雄领袖」。
我发现，成为「英雄领袖」有两个必要前提：「发展自己，发展他人」和「企业长期发展的使命感」。
天赋并不是衡量「英雄领袖」的客观依据，「英雄领袖」也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，「英雄领袖」不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。
2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼已中止并达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向「价值型企业」的最后几级台阶上。
华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。
但在春天里，任正非在内部会议上提出，华为要为过冬做准备，这曾被IT企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。
华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，华为在发展之初就提出：人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。
事实上，对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分，因为它决定企业战略的内容，同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战，新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识的创立才能产生。
当亚历克斯·特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候，他把精力集中在构建「领导力」上。他的目标是在企业所有层次上，任命那些可以改变员工的信念，让他们摆脱企业原有信仰的领导者，那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。
福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的200位顶级领导者，培训需要达成的目标是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值。
此外，他们还需要轮流培训职位低于他们的5000位经理。1998年，福特企业的1000位顶级领导者要对全部53000名员工的培训负责，要把他们的思想和价值观灌输给企业的所有员工。
诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出：「成功企业之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。」
