冠军企业，也叫作价值型企业。早在10多年前我就梦想找到这样的企业，2004年，我把这样的企业称为「行业先锋」。之所以没有称之为冠军企业，是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。
正如这些嘉宾所谈论的话题一样，我们常常会为「是多元化还是专业化？是空降经理还是内部培养？是人才重要还是技术重要？是资金重要还是政策重要？」等这些问题纠缠和摇摆。
也许每个企业都有具体的情况，每个阶段都有机会和挑战，每个行业都有自己的特性，所以答案应该也是多解的，这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。
多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，我曾经把这些企业称之为「鹰企」，更确切的描述应当是「价值型企业」，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。
共性之：持续的成长性
2004年，我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业，如果仅仅从销售规模上讲，六和集团已经创造了行业的奇迹。
在过去的时间里，用同事的评价来说，六和已经重塑了自己—降低成本，提高产品质量，为养殖户带来了价值，并成功地实现了理想的利润，更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。
但是，成为市场的领导者又能怎么样呢？饲料行业已经开始进入成熟阶段，企业要面对更加激烈的竞争，产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等，谁都无法确信今天的成功，就能够延续到明天；而我确信，今天的成功已经成为历史，在未来的日子里，六和必须找到新的路向，否则一定被淘汰。
我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期，郭思达重塑可口可乐的故事。当年，郭思达接手可口可乐的时候，企业以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他10%的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
但是郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解：在「人们的肚子里」我们的份额是多少？
他问大家，「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
共性之：创新性
德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是营销，一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里，德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神，着力阐述创新精神的根本含义。
在德鲁克看来，企业家（或者「企业家精神」）就是：
1、幅度提高资源产出；
2、创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；
3、开创了新市场和新顾客群；
4、视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。
在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。
所以，仅仅创办了企业还不够，德鲁克举例子说，一个人开了一家餐馆，虽然他冒了一些风险，也不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。
但是，麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家，因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。
创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。
如果宽泛一点儿说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；
杜邦企业「让女王的丝袜女仆也可以享用」；沃尔玛的商业模式让产品「总是以最低的价格销售」；阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
