某企业明确了通过渠道拓展扩张规模的战略之后，明确了2012年度大力发展渠道的目标；由此，可以制定这一方面的KPI，比如渠道覆盖率（即渠道伙伴对公司圈定的全国各大中城市的覆盖率）、渠道销售额。这样，目标通过KPI清晰地表达出来。接下来，各个部门都应当制定自己的KPI指标，比如渠道部就可以制定出整个年度的渠道伙伴发展数字，并分解到各个季度、月度；相应地还可以落地到各个渠道经理的季度和月度指标。
同时，部门和渠道经理都应当制定具体的行动计划，以确保该目标的实现。比如进行招商，这就需要制定各种招商文件、筹备招商大会、发布招商广告等；或者从竞争对手的渠道中进行发展，这就需要或许各地区名录，进行接触和谈判。总之，任何目标的实现都需要具体的行动计划的支撑。
这家企业的工作程序是，首先基于企业战略和整体目标将该目标下达给渠道部，然后要求渠道部经理根据该目标制定具体的部门年度和季度行动计划；然后召集会议对该行动计划进行评议，提出改进意见；计划确定后，在很大程度上说明在集中了公司智慧的基础上制定的行动计划是能够支撑该目标实现的。该部门经理则可在部门根据各地区情况进行目标分解，并进一步要求各渠道经理在部门计划的基础上编制所管辖区域的行动计划。通过上述目标分解和行动计划的制定过程，增强了目标实现的概率。
一般来说，计划要滚动制定，同时，公司要对各部门月度目标完成进度以及月度行动计划执行情况进行评估，发现重大偏离情况；如果基本正常继续执行，发生重大偏离则根据情况召开不同层面人员参加的会议介入分析、制定进计划。一般公司销售管理高层主要关注KPI指标完成情况，以及对重大事项进行直接把控；而部门经理则需要对行动计划进行周度检查|对某些重要项目则实时跟进，从而确保目标的达成，并对执行中的异常情况进行及时指导。
需要强调的是，成年人的能力提升主要不是通过课堂式的授课来实现，而是通过上述干中学的、直接管理者教练式的、针对业务的指导来获得。
通过以上分析，我们清晰地看到企业绩效管理与从战略到执行、从高层到执行层的经营管理的整体过程结合在一起，与员工的能力提升和业绩改善紧密地结合在一起，水乳交融、无法分开。正是在这个意义上，突出强调绩效管理、并将其从企业一般管理中抽离出来纳入到人力资源管理之中，本身是存在一定问题的。没有必要将绩效管理特殊化，然后再去说直线经理是人力资源的主体，本来，直线经理除了绩效管理简直就无事可做。因此，现在是让绩效管理回归到企业一般管理之中的时候了。
