绩效管理一定是分层分类的，即不同层面、不同类别部门和岗位要采取针对性的方法。一般来说，对于企业整体以及各个部门、以及业务岗位，更多地采用KPI方法；而对于大量的一般性岗位可以采用目标管理、工作标准的方法进行。
KPI更主要地表现为战略执行情况评估监测功能，而任何岗位还都应当根据KPI指标制定具体的行动计划；而且很多KPI指标需要从季度、半年等较长期间才具有评估价值，那么行动计划则更为必要。
比如，对于销售人员虽然制定了包括销售收入、大客户开拓等KPI，但部门经理并不能大撒把，最后等着要结果；还是要按照月度、甚至是每周要与销售人员就每个客户的销售进展情况进行一对一的探讨，给出跟进建议。从这个意义上，再一次说明KPI的作用主要是评估监测，行动计划才是战略落地执行的具体支撑。
（1）绩效管理导向分析
普遍认为绩效考核的意义在于分配，并通过分配实现对员工激励；这种观点进一步发展为绩效管理，认为绩效管理除了分配功能，更重要是发展功能，通过绩效管理的PDCA过程改善能力、提升绩效。
这种观点非常正确，因为分配仅仅是通过物质这种手段实现正负激励，达到对员工行为的强化；并不能解决员工能力不足的问题，特别是在客户需求快速变化、技术迅猛发展的情况下，因此提升员工能力才是最根本的改善绩效的手段。
但事实上，这种观点仅仅将绩效管理定位为员工绩效管理，而无法有效解释绩效管理对战略实现的价值。
（2）绩效管理对于企业高层和执行层意义不同
除了上面提到的通过绩效管理的分配导向和发展导向提升绩效，战略绩效管理更重要的功能是，企业高层和管理者通过KPI对企业战略执行情况进行评估和监测，从而制定针对性的措施和方法。
比如企业制定了重点开拓某一类客户的目标，并且将其抽象为一个KPI指标，很可能是这类客户的销售收入、或该类客户在总销售收入中所占的比例；如果仅仅从分配和发展的角度来看，就是要将这一指标与员工收入挂钩、如何改善员工能力等；但实际上，这一指标对企业高层更主要的价值在于，分析该指标的表现优劣的原因并采取相应的措施，比如该指标表现较差，那么究竟是销售推进策略不对呢，还是这类客户根本就不是企业的目标客户呢？接下来就应当如何改进销售策略、或者反思是否继续在该目标市场上投入力量。
因此，分配、发展功能主要是从各层面具体管理者的角度来看待绩效管理的，企业高层则是要通过KPI达到透视企业战略执行情况的目的。分配和发展功能更多地体现了执行，比如事前做计划、过程跟踪和沟通、绩效评价、反馈及制定绩效改善计划，都是从具体执行层面来谈如何达成目标。在达成这一目标的同时，高层不要忘记绩效管理对战略执行情况监测的功能。
