关于失败，讨论得已经够多了。我们还可以一直讨论下去。不过，重要的是成功。成功或许并不缺乏。有缺陷的管理者也能做得很好。他们避开很多陷阱，而不去踏上通往大谬论的道路。有很多管理者成功地组建或维持健康的组织之家。他们是如何做到的？
要是现在能用五个简单的步骤给出答案，岂不妙哉？可惜我不能。不过我可以给出一个框架，供您参考。
刘易斯等人在《家庭系统的心理健康》（No Single Thread: Psychological Health in Family Systems）一书中写道：“有关问题家庭的文献浩如烟海，但有关健康家庭的书籍却‘寥寥无几’”。同样地，在管理学界百花齐放的今天，关于如何有效管理的文献资料还是屈指可数。
起初，我以为可以从与家庭相关的心理学、精神病学等领域的文献资料获得一点线索，来展开这里的话题。很快，我放弃了这一徒劳的想法，而是选择了图1所示的框架图。后来有个同事建议我看看刘易斯等人的著作。结果发现，我建立的框架图与他们的著作异曲同工，为此我颇感震惊。我的结论“管理效能必须放在具体环境中考量”甚至与刘易斯等人的“相对于研究单个家庭而言，研究整个家庭系统，可以更好地了解家庭优势”并行不悖。看来，不同的社会系统（家庭、组织单位等等）有着共同的特征。
管理效能框架图
这里，我没有给出公式，没有给出理论，甚至没有给出一套观点，只有一个框架图，用来思考具体环境下的管理效能。图1列出了五种“管理心模”（managerial mindset），分别是反思、分析、练达、协作和积极主动，其中有较为侧重个人的，有较为侧重社会的。此外还有两个维度：个人能量和社会整合。
或许这看起来像是我自己编的一份管理者素质清单，不过它在两个方面超越了素质清单的范畴。首先，这些维度扎根管理实践的程度胜过扎根管理者自身特征的程度。它们源于管理者所扮演的角色。例如，“分析”对应的是信息控制角色，“协作”对应的是领导和联络角色，“积极主动”对应的是执行与处理角色。
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其次，这是框架图，而非清单，图中各个维度交织在一起。左侧的能量驱动着五种心模，右侧的社会整合又使这五种心模融合在一起。在五种心模中，上面的抽象思考和下面的具体行动，构成了分析、练达和协作的框架。
接下来我们依次讨论这些维度。不过要注意，它们必须一起考虑，作为思考管理效能的指南。
个人能量
“尽管健康的家庭展示的能量在程度上有差异，但他们都比机能障碍的家庭表现得更积极、外向”。同样，有效的管理者表现的能量也有所差异，他们管理的单位亦然，但我们很可能期望二者能有高度充沛的能量，当然还有很多外向交流。
管理活动节奏忙乱、以行动为导向、多样化、支离破碎，但有一件事显而易见，那就是高效管理者在管理工作中展现出充沛的精力。管理绝非懒汉之差。
能量在很大程度上属于个人范畴。当然，管理中没有一件事情完全是个人的。正如皇家莎士比亚剧团传奇导演彼得·布鲁克在《空的空间》（The Empty Space）一书中写道，观众使演员充满能量，一如演员使观众充满能量。
反思
“解决家庭问题时，健康的家庭会想出许多可行的方法；一种方法不行，他们就会知难而退，尝试其他方法。这与许多机能障碍的家庭形成鲜明对比，我们注意到这些家庭往往固执于单一方法”。这听起来像是在讨论反思心模。我的观察表明，高效的管理者大都善于反思：他们知道怎样从个人经验中学习；他们探究出许多方法；当一种方法行不通时，他们会知难而退，尝试其他方法。
善于反思也暗含着一定的谦卑，管理者不管是知道、自以为知道，还是不知道，都要谦卑。这就是我批判英雄式管理的原因。
正如我在《管理者而非MBA》一书中所论及的，反思是指“好奇、探究、分析、综合、联系——‘仔细思考、反复思索[经历]对于自我的意义’”。在拉丁语中，反思是指再次折叠（refold），这表示注意力要先转向内部，进而才能转向外部，以不同的方式看待类似的事物。反思超越了单纯的才智，步入更深层次的智慧，使管理者能够透过一般感知，看到问题实质，从而深刻地看待问题。有效管理者往往能独立思考。
大多数管理活动都很忙乱，“该死的事情一件接着一件”。因此，很多管理者都亟须退后一步，静下来反思自己的经历。正如索尔·阿林斯基所言，不经思考，人们就无法获得自身经历的意义。
管理工作自然会妨碍思考，但有效的管理者知道如何从这样的工作中培养反思能力。即便管理工作很难让管理者有集中的时间思考复杂的问题，善于反思的管理者却能一边工作，一边抽空学习，断断续续、渐渐深入思考这些问题。正如爱德华·拉普所说，管理者“带着目的进行敷衍”。
分析
我在讨论“艺术—手艺—科学”三角形的时候说过，尽管很多管理者过分强调分析维度，但如果对分析重视不够，也会使管理杂乱无章。
依靠分析来寻找有效管理的方法也许会误入歧途，但依靠模糊的直觉也好不到哪里去。实现某种程度的平衡才是明智之举：管理需要注意两种基本认知方式，其一是正式和明示的知识，其二是非正式和隐性的知识。这正是“可测的混沌”、“可控的无序”等用语非常适用于管理工作的原因。有趣的是，刘易斯等人以几乎相同的方式来描述家庭，认为机能障碍的家庭呈现出“混沌的结构”，中间地带的家庭呈现出“坚硬的结构”，而“机能最优的家庭呈现出灵活的结构”。
从灵活性这一需求来看，分析意味着什么？有几个词可以对此说明。一个是有序，至少要给需要秩序的人带来秩序。另一个是逻辑，即清晰、明白，不过判断这个词可能会更好。最后，拉普将有效的管理者描述成“像分析专家一样熟练，但比概念专家更有才华”。
过度依赖分析的危险特别容易发生在两个管理难题上：其一是“分解的迷宫”，管理者周围到处被切割成干净、漂亮、人为划分的类别；其二是“衡量之谜”，管理者必须处理硬数据的软肋。我在《战略规划的兴衰》中提到，组织中存在一种“正式化边缘”，在这一边缘，管理者很容易跌倒。过度分析或过分正式化，问题的本质就会丧失。读读那些所谓领导妙方以及关于目标、使命、愿景、规划等的文件吧。
所以，斯金纳和萨瑟在一篇文章中指出：有效的管理者“首先是分析家”，他们“通过分析，取得极佳的效果”，并“坚持不懈地......使用分析工具”。在我看来，他们全错了。在管理中，过分强调分析会把大量的判断赶出组织，造成严重的机能障碍。
练达
“还有另外一种复杂的家庭变量，它涉及对自身世界观及他人世界观的尊重”。
管理者必须全球化（global），这样的言辞我们今天处处可闻；其实，管理者变得练达（Worldly）重要得多。全球化暗含着一定的同质性。该词有一致的意思，“人人赞成同一套信仰、同一套风格、同一套价值。忘记你的背景、你的出身、你的根源；面向现代、面向当代，成为新兴‘全球’的一分子吧”。我们真希望管理者这样吗？我觉得在这个方向上我们走得太过了。
前面讲的反思与此完全相反：独立思考。什么能够很好地改善这个问题，并将亟需的判断带回管理？当然是练达。
练达在《牛津袖珍英语词典》中的定义是“生活经验丰富的，老成的，实际的”。这几个词混在一块，倒很有意味。也许，这组词语最接近我们对管理者即真正领导者的期望。
所有管理者都在自己的世界和他人世界之间的边缘上工作。“练达”意味着不时跨过这些边缘，进入其他文化、其他组织、自己组织中的其他职能，但最重要的是了解他人的思想，以求深入他们的世界。套用诗人艾略特的一行诗——这行诗有充分理由被过度引用——管理者不应停止探索，而他们一切探索的目的，是回到原点，重新认识这个地方。这其实就是练达的心模。
“你怎样才能在这样的车流中开好车？” 参加IMPM项目学习的一位美国管理者刚刚抵达班加罗尔，向印度教授问道。“我径直加入车流，”教授回答。关于练达的学习开始了！其他人的世界具有一定的逻辑性，即秩序，但在我们看来或许是混沌的。认识了它，你就会成为更好的人性化管理者。
领略他人的世界并不是说入侵他人的隐私或“猜测他人的心思”，这有时可是屈尊降格的行为。刘易斯等人发现这些行为具有“毁灭性特征”，只见于“机能障碍最严重的家庭”。他们还发现，不那么健康的家庭为保持一致而面临压力，这种压力类似于企业面临的全球化压力。健康的家庭没有这种困扰，相反，它们展现出一种“互相尊重、平等协商”的特征：
正常说来，家庭成员既联系紧密，又有独立空间。因此，家人允许分歧存在，并通过协商解决矛盾，这尊重了大家的不同感受、不同理解和不同态度。他们不会为了家庭的一致性而强行抹杀个体间的差异。
如果说分析接近于科学，那么练达就接近于手艺，因为它根植于具体经验和隐性知识。因而练达在图1的右边，而分析基于显性知识，所以在图的左边，即科学出现的地方。
在我们讨论过的所有难题中，特别是在“行动的模糊性”（如何在一个复杂微妙的世界中采取果断行动）中，一个明显的主题是，管理者需要有明察秋毫的感知能力。练达的管理者因为从其他地方获得了深刻的见解，所以来到自己的地盘就可以很好地处理难题。
积极主动
“健康的家庭很少被动，它们在应对外部输入时，表现出高度的主动。”
如图1所示，所有的管理活动都处于抽象反思和具体行动之间，也就是“思行”（reflaction）。反思过多则一事无成；行动过多则流于潦草。所以在这里，我们考虑管理者的具体行动，包括执行角色和处理角色。
之所以将主动性留在最后讨论，是因为反思在很大程度上是个人的事情，而主动性从根本上讲是关乎社会的事情：没有其他人的参与，就不可能有管理行动。管理是一个社会过程。企图独立管理的管理者通常以过度控制而告终——发号施令、臆断数字，希望用权威来保证服从。这样做有时候会管用，但很难发掘人类的潜能，特别是思考型员工的潜能。
我这里用的字眼是前瞻性的积极主动（proactive），而非简单的积极主动（active）：管理者应主动采取行动，而不只是对发生的事情做出反应，采取步骤，规避障碍，掌控事情。有效的管理者，无论身居何位，无论受到怎样的束缚，都能抓住自己力所能及的自由，以充沛的精力自由自在地进行管理。引用艾萨克·辛格的话说：“我们不得不相信自由意志；我们别无选择。”这或许可以成为有效管理者的格言。玛丽·帕克·福列特进行了另外一项重要的区分：“领导者应具备冒险精神，但冒险精神不一定是指赌徒气质。它应当是开拓新路的那种拓荒精神”。
因此，卓有成效的管理者不会被动承受。他们是“变化的动因”，不是“变化的目标”。他们跟着潮流走（就像班加罗尔的车流），但他们还要制造潮流（一如班加罗尔的司机）。管理属于热爱节奏、勇于行动、敢于挑战的人，不论来自何方，去向何处，这些品质永远伴随着他们。
这里最明显的难题是“行动的模糊性”：如何在一个复杂微妙的世界中采取果断行动？练达及反思都有助于解决难题，二者的目的都是领会微妙之处。因此，二者都能鼓励人们学习。积极主动这个词
整合也需要跨瞬间掌握。管理关乎动态平衡的实现，这也是我一直强调的：跨越管理的信息平台、人员平台、行动平台，同时协调各种角色；调和同时存在的艺术、手艺和科学这三方面的需求；时时刻刻抛接许多问题，让大多数问题保持在空中，落下来时再向上抛一把。
分析一词看起来非常清楚；相比之下，综合一词就显得晦涩难解。实现综合是什么意思，我们看到综合时能否知晓？管理的一个关键目的是坚持不懈地实现综合，但不一定要达到综合，甚至不用知道距离综合到底还有多远。
反思与行动，即第一种和最后一种管理心模，二者交替上演乃是管理者实现综合的途径。管理者从思考到行动、从制定到实施、从抽象到具体，都以演绎而有理性的方式工作，这是颇为常见的描述。除此之外，他们还一边从经验中学习，一边从行动到思考、从具体到抽象，以归纳而有见解的方式工作。如图2所示，最重要的是，管理者来回周旋于二者之间，不断穿越于那些掌握的瞬间。
不过，不要因为归纳和演绎以循环往复的方式演进，就认为思考和行动是必然分离的，有先后顺序的。卡尔·韦克指出，在管理中，思考不是从行动脱离出来的，而是行动不可分割的组成部分：管理者行动的同时也在思考，“管理活动或多或少都以思考的方式进行”。
这些讨论主要集中在管理者自身进行的整合。但整合远远超出管理者个人的范畴。在精心设计战略和打造文化、社区等方面，怎样运用“集体智慧”是当代组织面临的巨大挑战之一。
当然，无论有多少人在精心设计战略，都可能需要一个极其特别的整合型大脑，将这种学习融入某种战略愿景。我们希望这是一位高级管理者，但实际上，凡是能够综合的人都有那样的远见，有时甚至“众人的智慧”也可以做到这一点。
在结束讨论健康管理的组织之家前，值得再次强调的是，不论挂毯是什么形式，那些经线纬线只有连贯地交织在一起才能发挥作用。管理效能没有什么圣杯可言。
