海大集团CIO胡水平
充分发挥共享财务优势，将财务职能塑造成为协同和管控的重要管理工具
财务共享是海大集团财务管理的战略平台，财务及信息中心联合历时8个月建设，系统于2017年3月16日正式上线，该财务共享管理平台旨在打造财务及业务共享平台，实现业务端填单、线上审批、线上线下紧密沟通，最终形成费用核算新机制，使财务职能在各经营单元中成为协同和管控的重要管理工具。
海大集团财务共享管理系统分为费用报销、资金支付、资金计划、总账核算、工程建设管理、融资证券、投资管理、流程应用、档案管理、移动应用等模块。目前，已经实现了费用报销一体化，业务端事前申请、借款、报销、还款，财务端审核、记账、付款、电子档案一气呵成；采购计划、资金计划和支付可以自动匹配和联动。该系统使得流程审批节点大幅减少，流程效率提升，费用预算管控全面生效，工程投资核算记账实现了与财务紧密结合，深度解决了发票、资产清单，合同台账等问题。
同时，该系统重视用户体验，在实现目的的基础上，最大程度减少填单人复杂度；移动应用上线更是让财务问题变得简单化易操作，常用流程随时发起，随时审批；电子档案的全面上线，也为集团总部审计、凭证无纸化做好了铺垫。
在海大集团，通过财务共享系统，已向全国的百余个各分子公司提供财务共享服务，涉及到核算、付款的业务均已在系统中实现。系统前段直接面向用户，分子公司财务参与业务审核，共享财务集中到后端，进行交易化处理。此外，海大集团还将相关制度标准融入到了共享系统中，在系统日常运营过程中即深入落实相关制度，实现了高效财务管控。通过将核算规则固化到财务共享系统中，总部及分子公司的财务核算的标准化的实现，降低了海大集团对财务人员的能力要求，提高了财务数据的准确性，解决了多部门财务信息不对称难题，加强了财务管控和资金的利用。]
站在经营与业务层面去规划和建设IT，逐步实现信息化支撑、驱动、引领业务创新
海大集团IT部门的设置及各类信息系统的建立都是贴近业务而展开，针对业务进行融合和创新。2017年，集团在组织方面做了变革，IT部门的组织结构已经逐步转化为按照业务领域进行设置，例如：集团横跨的领域较多，包括苗种、动保、饲料、食品和流通等，因此集团就相应地建立某一个团队，专门针对某个业务领域做流程梳理及系统实现，这和原来传统按职能搭建的组织架构有很大区别。
与此同时，IT部门的人才也要跟业务部门的人进行持续互动。这种新型的组织架构是传统意义上的IT部门和业务部门的整合和融合，针对所有流程项目、变革项目，IT项目，海大集团要求业务伙伴、业务单位最核心的骨干必须要参与到项目过程中来，只有这样才能真正实现IT和业务有机融合，业务单位对IT项目质量的满意度也会提高。
IT部门不仅要对内融合，也要对外开放。在合作伙伴或者供应商的选择方面，鉴于企业属于处在快速增长的扩充阶段，因此会在核心领域会签一批战略级的合作伙伴，这些合作伙伴会提供较多的前沿业务或者对产业有提升的最新咨迅，这些都是合作的额外附加增值。同时，跨行业或者行业内的交流、参观、学习，对于提升IT团队的人员能力也有重要的推动作用。
除了贴近业务设立组织之外，具体信息化过程中，本着先树标杆做示范再做推广，改“推”的模式为“推拉”结合的模式，也能极大提高项目的落地实施效果。
海大集团的数字化转型之路在组织、流程、实施、引领业务创新上都积累了大量经验，胡水平认为：信息化发展有三个阶段，第一阶段是利用信息化支撑业务，第二是驱动业务优化，第三是真正引领业务发展。相信，海大集团通过第一阶段和第二阶段的积累，希望能在农牧行业内践行数字化转型，有序推进并实现集团支撑、驱动、引领业务创新的愿景。
