通过高效的IT实施能力支撑及驱动业务创新，集团正逐步从单一的饲料为主的生产商，转向集完整水产、畜禽饲料、苗种、动物保健产品，规模养殖和健康食品研发和生产的高科技集团。用信息化手段加强流程管理，逐步实现“人找事”到“事找人”的转变
目前，海大集团正在从一个专业型的农牧企业向一个全产业链型的集团迈进，在这条发展之路中，因集团多公司、多主体、多业态、多层级，所以对高效流程的依赖程度较为明显，对企业内部管理提出了较高要求。
海大集团信息中心的定位就包含了流程管理与信息化两种职能。之所以将流程管理安排到了信息部门，是因为梳理流程是需要按照端到端的方式，做信息化时就可以用流程做指引，避免了每一个系统按照各自部门的范围划定对应的业务功能，而造成流程断点，同时信息部门还能够关注到数据的标准。
“让信息化在海大的经营管理中无处不在”是信息化的使命，海大集团的内部管理已经逐步推进电子化、数字化，据海大集团CIO胡水平介绍：海大集团实现数字化管理是个长期的过程，主要分为几步实施：
首先，以整个集团企业的战略目标为前提进行业务布局，不同的业务对应不同的规划和组织架构，依据不同的组织管理方式，搭建对应的流程管理模式。同时，“制度流程化、流程电子化”，即流程梳理完成后需要用信息化的工具和手段加以固化。
其次，在整个战略目标实现过程中，流程管理和信息化实际上是承上启下的关系。海大集团的信息化实施策略是以经营和业务角度进行IT和业务之间的融合。以信息化作为抓手，以端到端流程梳理作为牵引，持续不断的审视流程和信息化是否吻合，以达到持续优化的效果。
再次，要做好持续的流程梳理及优化必须有对应的组织，否则流程优化则为空谈。在数字化内部流程的过程中，必须有组织做保障。为此，海大集团建立了流程指导委员会，有对应的专业流程制度部门，每一个职能中心和大区事业部的常设机构都有对应的专业负责人，落到基层有对应的流程制度管理员。
最后，有组织还需要对应机制保障，通过有输入、有执行、有审计、有监督，公布流程绩效，梳理出问题之后，作为下一轮优化的入口，形成流程管理的闭环，最终实现流程优化梳理以及实现流程不断迭代优化。
