珠海海龙生物科技有限公司资深总经理 丁健
我们对未来三年的增长来源规划是很清晰的，对市场研究得越深，就越觉得产品、服务、经销商转型等方面都有空间。我们认为，未来海大突破的必由之路，就是理解养殖、理解模式、理解每一条鱼，然后匹配相应的产品，最终实现养户端的差异化。目前，我们主要从两个方面去入手，一是产品力的不断提升，二是服务落地推动经销商的转型升级。
产品力的提升比较好理解，这两年我们推出了很多升级型的产品，像生鱼、海鲈、草鱼的升级料及功能性饲料，在市场上体现出了明显优势。在产品同质化竞争的背后，一定要有创新的能力才能脱颖而出。
创新有两个方向，一是技术上的进步，让产品具有更高的性价比；二是可以通过升级的产品功能来匹配特定的养殖模式、行情或功能性的需求等。站在养殖户的角度和消费者的角度来看饲料，会有不同的需求点，这里边还不包括两者内部的分级需求，但整体上会让饲料研发呈现出多维空间，饲料企业只要能抓住众多需求中的几个点，比如长速、加料快慢、卖鱼活力程度，鱼肉的质量和消费者的囗感等等，就能在终端表现出不一样的优势，并形成差异化。
经销商方面，目前面临行业剧变，怎么推动他们发展？毕竟我们不可能一味地无休止地去开发更多的经销商，而是应该聚焦怎么把老经销商激活，让老客户们得到发展，那就首先需要有标杆，其次要措施到位，再者要帮扶到位，最终经销商就愿意跟我们发展。
帮扶经销商，不是意味着需要不断有大量的资金投入，而是思考如何让经销商手中的养殖户群体能实现优化升级。只有养殖户的质量提升了，经销商的资金周转良性了，才有信心去开发更多新的用户，所以我们做好海大传统的基本功——通过苗种，动保等系列产品，把塘头服务做好做实就可以了。
塘头服务听起来很简单，实际上要有很多抓手，比如团队要有好的产品，具有识别问题、用对产品、解决问题的基本功，也要能理解养殖趋势，设计符合某些发展趋势的养殖模式出来。
记者：服务到位的话，那需要很多一线技术服务人员。
丁健：海龙所能经营的市场容量有限，一线人员纯做营销肯定不行，所以2014年在董事长《服务再启航》文章的指引下，从2015年开始海龙下很大决心大幅组建服务团队。最初是从一个点上开始，内部叫“1+1”模式，意思是一个核心经销商配一个专职的技术员提供服务，也就是设立服务站；后来经销商发展了，有些技能自己也掌握了，同时技术员也成长了，一个技术员可以服务更多的经销商，就发展到“1+N”模式，一个技术员可以服务相邻的几个经销商。等技术员、经销商都成长起来后，就发展到“N+N”模式，这个时候整个市场包括我们团队的服务能力都提升了，业务团队也完成向服务团队的转型。
这几年，海龙服务站的数量在快速增长，2016年是25个，2017年49个，2018年海龙计划建70个以上。这些服务站都能在经销商成长中提供很大助力，我们的技术服务人员通过三户的建设来形成影响力，并能吸引更多的养殖户加入进来，从而让经销商得到发展。目前，我们能提供技术服务的人员占了一线团队的7-8成，到2018年预计会有140-150人在做服务。
