管理知识在养猪中的应用（1）

    （张道中 刘元英 湖南新五丰股份有限公司）

    农业现代化是中国农业的发展方向，而农业产业化是农业现代化的表现形式和具体内容。过去的自给自足的落后生产方式将成为历史，现代生猪产业化表现为大规模、大市场、大资本、高效率和一体化等特征。现代生猪产业化不是一个人或几个人能实现的，他需要有共同价值观、共同目标，既分工又协作的人员群体来完成。我们把这样的人员群体称为组织（见图 1）。组织内部对工作的正式安排即为组织结构，管理者谋划或变革组织结构就是组织设计。

    组织设计是对组织部门或成员工作任务和权力结构的规划。通过分工，体现专业效率 ；通过协作，提升协同效率，从而提高整体效率。组织设计包含部门设计、管理幅度及管理层次设计、职权设计、横向联系设计及组织规范设计等内容。

    对企业内部各种职能加以分类后组成的专业化单位称之为部门。

    1）按职能划分。这种划分具有专业化和将同类活动集中于一个部门的特点，这是一种常用的部门分类形式（见图 1）。一般的养猪企业以生产部门为中心，生产商品猪 ；综合部负责为生产提供保障和销售 ；财务部门负责经营指导和财务服务。生产部门按照工作的专业性和工作流程划分为配种妊娠组、产房保育组和生长育成组等。

    2）按产品划分。把生产一种产品或产品系列的所有必需活动组织在一起，从而形成相应的部门。例如母猪繁殖专业场专门用来生产仔猪，育肥场专门用来生产商品育肥猪。

    3）按地域划分。把某个地区内本企业的全部经营活动集中起来并成一个部门。例如某上市公司 “公司+ 农户”养猪模式中，根据地域分设的耒阳服务部、衡山服务部和湘潭服务部。

 

    管理幅度是指一个主管能直接管辖下级的人数。管理幅度的大小也是一位主管人员直接控制和协调业务量的多少。管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的等级层数。管理层次用于描述组织纵向结构特征，是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别担负不同的管理职能。管理幅度对管理层次的多少有直接的影响，并最终影响到组织结构的形式，管理幅度与管理层次成反比例关系。由于管理幅度大小的影响，组织结构出现两种形式，即“高耸型”和“扁平型”，前者管理幅度小，管理层次多；后者正好相反。

    管理幅度设计应遵循以下原则：主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的。管理幅度存在一个具体的人数，应该努力寻找普遍适应的有效幅度。例如，传统规模猪场中产房保育、生长育肥组主管的一般管理幅度为8~10人，配种怀孕舍管理幅度为5~6人。考虑其他因素的影响：①管理者自身素质。②下属素质。③信息沟通难易程度。④企业规模。

    管理层次根据以下因素确定：管理层次不宜过多。管理层次过多，容易造成一级主管与基层人员信息沟通失真，使管理失去灵活性，束缚个人能力发挥，助长惰性和官僚主义；还会增加管理费用。企业应力求提高管理者的管理素质，在扩大有效管理的基础上减少管理层次。管理者精力、知识、经验毕竟是有限的，管理的幅度也是有限的，在超过直接管理的能力范围情况下，就需要增加管理层次。

    组织通过部门设计和层次设计形成职位，例如，总裁、总经理、经理、主任和主管等，职权是经营组织职务以内的权力。任职者可以从该职位的等级或头衔中获得职权。职权设计就是正确处理企业内纵向和横向的职权关系，将不同的权力分配给职位，建立起高度协调的职权结构。

     A.职权的纵向结构设计。组织的不同管理层次担负着不同的职能，不同管理层次在履行各自职能时所必需的职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的决策权、中层的管理权和基层的作业权构成。

     B.职权的横向结构设计。职权的横向结构是指同一管理层次各个部门配置所形成的相互关系，包括：①按照专业分工，各部门享有的职权。②按各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权和协商权。③按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。

     A.统一指挥原则。统一指挥原则规定：①一个下级只能执行一个上级的命令，并只能和一个上级联系。②正确处理直线指挥和参谋人员的关系问题。按照古典学派观点，直线指挥是来自“管理链”上的管理活动，参谋人员对直线指挥起咨询和建议作用。但随着现代组织结构的出现，以及现代组织结构与传统组织结构的融合，清楚划分直线指挥与参谋人员的界限已比较困难，由此可见，在当代条件下统一指挥原则在职权设计中的运用会愈显复杂。

     B.责权对等原则。责权对等，即担任职务的管理者所承担的责任与其拥有的权力相等。职权配置应避免：①责无权或责大权小，这会导致责任无法履行。②权无责或权大责小，这会导致资源的浪费。

     C.规定明确原则。组织职权关系复杂，某些职权界限不易分清，因此必须作出明确的规定，包括：①全面具体规定职权。②科学准确用语规定职权。③书面形式规定职权。

     A.组织结构图。该图是用来表示经营组织的机构设置和职权关系的一种图形，也是组织结构模式的直接表达。

     B.职务说明书。该工具用来对经营组织中各种职

     务的职责与权限，以及任职者的资格条件作出系统而具体的说明。对职权设计而言，可在职务说明书上列出每一职务履行其职责所必须享有的各种职权。

     部门、管理层次和职权的设计，是为了把企业整体的经营管理活动分解成若干组成部分，实行专业化分工。横向联系则是为了解决企业管理专业化分工与协作之间的矛盾，以提高企业管理的整体功能。横向设计有以下三种基本方式。

     这种方式不改变原有的组织结构，只是改变和完善组织运行规则与形式。

    A.制定管理工作规范。工作规范制度适用于经常重复出现的工作，特别是生产管理。

     B.建立例会制度。例会适用于解决那些虽然重复发生，但需要根据情况变化随机处置的管理问题。例会作为一种工作标准，其种类、内容、时间、地点和参加人员都应标准化。养猪生产部门每周周一在生产区内部召开由各部门主管参加的周例会，对上周生产情况进行对标分析，安排下周生产，对改善管理，促进部门协调可起较好作用。

     此外，由主要部门组织会审，跨部门直接协商，联合办公及现场调度都是非结构性横向联系的较好方式。

    结构性方式是通过设置联络员、建立任务小组或委员会，设立专职协调部门，调整甚至变更组织结构已达到横向联系的目的。

    这种方式实际操作就是改善人际关系，如在相关部门中组建联谊组织，开展横向联谊活动，以增进友谊，加强合作。与结构和非结构方式不同的是，横向联系中的人际关系方式不牵涉到组织中责权关系的调整。

     组织规范，是企业管理中的各种管理条例、章程、制度、标准和办法等的总称；是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法；是管理人员的行为规范和准则。

    A.管理制度。这类管理规范主要规定各个管理层次、管理部门及管理岗位的职能范围、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和工作方法。包括：①基本管理制度。该制度是企业根本性、全局性的管理制度，如民主管理制度和经济责任制度。②专业管理制度。该制度是对各项专业管理工作的范围、内容和程序等所作的规定。例如人力资源管理制度、卫生消毒制度和生产统计报表制度等。③部门和岗位责任制度。该制度是规定企业内部各个部门、各类人员的工作范围、应负责任及相应权力的制度。例如污水处理厂管理制度、兽医岗位责任制度等。

    B.企业标准。企业标准是对企业生产经营活动应达到的技术、经济和管理水平所做的规定，具体分为：①生产技术标准，即对企业产品或工程施工在质量、技术、规模等方面的规定。例如《商品猪场生产技术指标》《宁乡花猪营养标准》和《供港活大猪品质分级标准》等。②生产技术规程，即按照生产技术客观规律的要求，对产品设计、生产操作、设备使用与维修、安全技术和质量检验所做的规定。例如《人工授精操作规程》《配种怀孕舍操作规程》《产房操作规程》《保育舍操作规程》和《生长育肥舍操作规程》等。③管理定额，即企业在一定生产技术条件下，对人、财、物和时间的占用和消耗应当遵循的标准。例如不同猪群、不同生产条件下的人均饲养头数，不同地区、不同品种的母猪饲料消耗量，不同原料价格、不同饲养模式和不同固定成本下的仔猪成本等。

    管理业务标准化，是把企业中重复出现的、常规性的管理业务的工作程序和方法，制定为标准固定下来，以作为管理的准则。管理业务标准通常采用管理业务流程成图的形式表达，流程图一般包含以下内容。

     A.程序。即一项业务工作从开始发生到最后结束的固定步骤，以及各项程序的工作内容。

     B.部门或岗位。即在工作程序中按分工协作的要求，明确由哪些部门或岗位来从事这些业务工作，以及之间的关系。

     C.信息。即采用何种信息载体（图纸、计划文件等）何种传递线路。

     D.文字说明。即对流程图的解释性文字。

     管理业务标准化后，还应当对每一道工作程序和每一项工作内容提出质量要求，这种要求即为管理工作标准。建立管理工作标准应注意以下几点：

     A.管理工作的内容不但包括本身的基本工作职责，而且还包括同其他部门的协作关系。

     B.管理工作标准，既要定性又要定量，这样有利于评价和考核。

     C.管理工作标准的建立要和个人奖惩结合起来，让每个人都能清楚违反管理工作标准对自身得失的影响。

    在推行管理业务标准化的同时，企业应该推行一些经常使用、功效明显的管理方法作为标准，这一过程称为企业管理方法标准化。

    直线制是最早、最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。单位不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构具有结构简单和责任分明的优点，要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。养猪企业中初创的小规模猪场一般采用直线制组织结构。

    职能制组织结构是各级行政单位除主管负责人外，还相应设立的职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显，会妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。养猪企业一般设立生产部，负责对生产的管理；技术部负责对养猪生产品种、营养、健康和环境的技术支持；销售部负责对产品销售和售后服务；同时还有一般企业所设置的行政部、财务部等部门。企业所有者和创立者将大部分专业权力授权给职能部门，但创业者依然从事管理工作，所有权与经营权仍然在一起。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制，但是目前我国的现代养猪企业很少，大部分中型养猪企业采用的仍然是职能型组织结构。

    事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算和自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、制造一直到销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策权、预算控制权和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。企业发展壮大后，个人能力再强也无法直接管理，需要关注高层经理人团队建设并调动其积极性和创造性。企业进入职业经理人时代，企业所有权和经营权分离。事业部制适用于规模庞大、技术复杂和产业链较长的大型企业。近几年中国一些大型企业集团也引进了这种组织结构形式。如大型养殖企业温氏集团、唐人神集团。

    规范的大型股份制企业组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具备的模式。设置方案是按“领导决策层、职能管理层和责任效益层”三个层次设置的。领导决策层，主要是有集体决策权利的董事群体。职能管理层，主要指从事职能管理工作的中层管理群体，是受限层次。责任效益层，即生产经营和服务单位，可根据公司发展而增加，和责任效益挂钩，机构和数量需多则多，不一定严格限制。企业持续发展期，企业已经不是一人领导，而是团队领导，董事会制的组织结构更要强调文化认同，而不是被动管理。这是目前国内较为先进的养猪企业组织结构形式，牧原股份、雏鹰农牧和新五丰等企业是董事会制组织结构形式的范例。

    现代组织中的管理者们已经发现，传统的层级结构设计常常不能适应变化的环境。管理者正在寻找各种创新的办法来构建和安排组织中的工作，力图使组织能对顾客、员工及其他利益相关者做出更好的反应。现代组织设计表现为以下趋势。

     1）扁平化。组织结构扁平化，是指减少管理层次，压缩职能机构及裁减人员，使组织决策层和操作层之间的中间层减少，决策权下放，从而提高效率。

     2）柔性化。柔性化组织结构是相对于传统刚性组织结构而言的，该结构有结构模块化、组织层次少、采用团队工作方式和管理幅度宽等特点。能适应于现代化高柔性生产技术需要。

     3）横向化（亦称网络化）。横向化组织中没有层级，组织中的成员人与人平等，通过自觉横向沟通开展工作。

     4）无边界组织。此处“边界”指传统组织内部边界和外部边界。内部边界包括横向边界和纵向边界。外部边界是将组织预期顾客、供应商及其利益相关的群体分离开来的隔墙。管理者运用虚拟或网络的结构设计削弱这些边界形成的组织，就是无边界组织。此外还有虚拟组织及多种组织组合而成的新组织。随着社会的发展、科技的进步以及环境的变化，更多新的组织形式也将产生。

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