记者：南京通威目前在定位上是否做了调整？
刘雁冰：南京通威是2013年建成的，最初的目的是把塘口外包给养殖户进行饲料销售，但遇到养殖行情不好，加上塘口基础建设存在一些设计上的瑕疵，部分养殖户亏损后不愿意继续承租。后来，通威股份要全力发展渔光一体新商业模式，南京通威就把定位做了改变，成为集团第一个试点自养的基地，同时也为华东的饲料公司供应部分鱼苗，并进行一些新技术、新模式上的探索试验。所以，实际上我们主要肩负探索公司化养殖管理模式的责任。
其实，我们这个模式要是弄成功了意义重大，可以更好地实现“渔光一体”商业模式的打造。以前通威股份推的“渔光一体”，是水面发电、水下养鱼；现在我们做的模式是，水上发电、岸上养鱼，鱼塘水体可以纯粹用于饵料鱼的生产或作为生态净化水体，甚至植入休闲观光的元素。
记者：南京通威以前经营得不是很成功，现在是否能实现盈利？
刘雁冰：2016年我接手时，主要是处理之前的遗留问题，但花的时间比较长，部分塘口到七八月份才交塘。2017年还是处于养殖期，今年力保不亏甚至还有盈利应该问题不大，毕竟有这么多的存塘鮰鱼，而且今年鮰鱼行情相当不错。
平时业内说公司化养殖容易出现亏损，我认为主要是几个方面的原因：
一是公司化运营时，费用会比较高，需要尽可能地进行成本管控。
南京通威以前的组织架构基本上是按饲料公司的模式来配置，有总经办、生产部、财务部、人行部、销售部、技术部等多个部门。我过来后觉得没有必要，就砍掉了一些部门，现在只设了财务部和综合部，其中综合部80%的精力放在养殖生产，20%的精力负责公司内务。精简之后，现在南京通威只有40多个人，其中管理人员和生产人员所占的比例大致是1:3，因为目前水产养殖还是依赖体力劳动，管理人员过多是不可取的。
二是责任心的问题。
个体养殖户会把心思都放在鱼塘上，但公司化养殖就面临用人风险。为了激发管理人员的责任心，我们在考核机制上做了调整，主动向总部申请把除基本年薪以外的绩效和公司的经营业绩全面挂钩，公司盈利后拿出一定比例用于分成。这样的话，就相当于让管理人员从一个打工者的角色变成公司的股东，他们也会把公司当成自己的事业来做。从去年至今来看，我们整个团队基本上已经做到了这一点。
三是要不断进行技术创新。
像我们现在用的FCI养殖模式，一个箱体配套管线、制氧机、在线监测设备等，总的装备成本在5万元左右。25方水体的箱体占地算上公摊，大概是20个平方，一亩面积能放置箱体33个，相当于养殖水体可增至833方，要是箱体叠放起来，那增加的水体更多，效率会大幅度提升。现在我们养鳜鱼，一个箱体可以放3000条，投喂鳜鱼的活饵——鲫鱼苗种是我们自己培育，两块多钱的成本可以养一斤饵料鱼苗，5斤饵料鱼苗养成一斤鳜鱼也就十块多一点的成本，再加上些运营费用，养一斤鳜鱼出来成本大概只要15元。
最近我们在尝试用黑水虻的幼虫来养鳜鱼，如果成功了，养殖成本还会大幅度下降。海南有成功的例子，一斤黑水虻幼虫的生产成本只要5毛钱，6斤幼虫长一斤鱼，成本才3元。此外，我们还在试验加强净化塘口对集装箱所排出废水的处理能力，现在一亩净化塘口可以处理3-4个箱体排出的废水，我们正验证一亩配5个箱体是否可行，但这需要在水处理技术上做些改进。我准备哪天去污水处理厂参观，了解一下他们是怎么处理的。
