随着中国经济的高速发展，企业与企业之间的竞争也越来越激烈，竞争的重点也发生了转移，过去我们关注销售额，利润，市场占有率等显性指标，如今流程制度，人员能力，员工敬业度等隐形指标越来越收到人们的重视，通过管理提升提高效率成为企业的重中之重。
随着企业竞争重点的转移，人力资源管理的职能也随之发生转变，传统的人力资源管理基本是处于人事管理阶段，做一些基本的招聘，考勤，薪酬福利等事务型的工作，主要起的是行政伙伴、人事管理、政策的执行者的作用。在新的形势下，这些基本的职能已经不能满足企业的发展需要了，现在企业对人力资源管理的要求越来越高，人力资源管理正在朝战略伙伴、顾问、变革的推动者等方向转换。
新型的人力资源管理关注三个层面，一是组织运行，二是能力，三是敬业度，这三个方面构成了整个组织效率的驱动因素。
组织效率它是一种投入产出比。员工投入他们的敬业度，通过能力去实现组织的目标，组织结构，制度流程、职责体系等这些组织运行的子因素又对实现组织目标起影响作用，组织运行的好，实现组织目标则更顺畅一些，组织运行的不好，实现组织目标的难度将会加大很多。
因此要想提升组织的效率，就需要从组织运行，能力，敬业度等三个方面入手。
1、组织运行
组织运行的效果直接影响公司的整体业绩，一个企业要想持续的发展下去，必须有适合企业发展的组织架构，健全的流程，完善的职责体系，各个部门的有效配合，这些是支撑公司运转的一个重要支柱，是公司的骨架。以美的作为例子，我们会发现，美的的发展史上进行过几次大的组织变革，这些都是支撑公司战略发展的必要手段，第一次组织变革是在1997年，当时的美的经过10多年在家电行业的打磨，已经形成了门类众多的多元化产品，原来的直线集权模式已经不能支撑公司的快速发展，直线集权模式在美的发展初期，确实起到了船小好掉头，统一指挥的作用，但在97年的时候，美的已经发展成为一个大型的集团公司，需要分权。于是美的进行事业部制改造。以产品为中心划分事业部，事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”内部授权模式，促进了美的又一轮的高速增长。后来美的又进行几次组织结构的变革，逐步完善了其事业部制，通过构建完善的分权授权制度，美的电器不但突破了管理瓶颈，而且每个事业部的主要产品，在2006年已全部进入全国前三强，而美的集团则成为综合实力第一的白色家电龙头。
2、能力
这里提到的能力，不是指个体能力，而是指的公司的整体能力。公司目标的达成靠的人完成的，而人是否能完成这个目标，靠的是公司的整体能力。假定某公司要实现每年1000万的目标，这些目标肯定是层层分解到每个岗位的，每个人是否具备完成这个分解目标的能力呢？甚至我们还可以把话题往前推，就是人员是否充足，本来这个部门需要10个人的，你只有8个人，完成不了任务，可能不是能力问题，而是人员不充足的问题。人员不充足那就需要提高招聘能力；如果人员也充足，还是完成不了目标，假定目标制定是没有问题的话，那可能是人的能力方面出现问题，一方面招聘的时候没有按照岗位所需求的能力去招聘，另一方面需要去加强人才的培养，使其符合岗位的需求。
因此考察一个公司的整体能力情况应该从人员的数量和质量两方面去考虑。
3、敬业度
任何一个企业，从公司的角度去看，老板都期望员工能把公司当成家一样，去努力和付出。而从员工的角度去看的话，每个员工则都期望每个公司都能给自己提供满意的薪酬福利，提供好的发展空间，还要有很好的工作环境。这两者其实是相互转化的，如果公司给予足够的激励，员工的积极性被调动起来了，那么他就会更加积极地去投入到工作中去。
但是事实上，每个员工对公司提供的一些激励措施的感兴趣程度不一样。比如有的员工期望自己拿的钱多，其他方面没有太大的关系，而有的员工则期望能得到更大的发展空间，即使薪酬低点也没有太大的关系。因此我们需要根据员工的个性化的不同，构建一套完善的全面回报体系。从而提升员工的敬业度。
总之，HR们应该更多的去关注组织运行，能力，敬业度等与组织效率密切相关的驱动因素上来，这样才能真正使人力资源成为企业的战略合作伙伴，才能真正的为企业的可持续发展保驾护航。
