最近在交流时，发现有不少公司的HR在设计管理技能培训时都引入了行动学习法(ACTION LEARNING)，他们想克服培训中知行合一的问题，提高培训的效果。
人力资源部、学员的部门经理、公司管理层对培训最头疼的一件事就是学员上完课后没有学以致用，即使开始有几分热度，很快又恢复原样，造成公司的培训投入回报不高，所以人力资源部门希望在培训后让学员参与一些项目，应用所学的知识和技能解决一些实际工作问题，反过来巩固和提升所学知识和技能。
ACTION LEARNING 顾名思义就是在行动中学习，在这个过程中一组人致力于解决实际业务问题，同时提升个人技能，并促进小组成员彼此、整个小组和公司的成长。摩托罗拉是使用这个方法最知名的公司，特别是用于改进公司的质量和流程方面。这个传统的定义和现在很多HR用得方法有些不同，HR的方法中学习在前，解决问题在后，是因为要帮助学员学员学以致用，所以找了一些问题、项目让他们回到工作中做。而传统的行动学习法，是因为有实际的问题需要解决，找了一些人组成小组来解决，这些人在解决问题的过程中反思和提炼所学的知识和技能，如果需要上课的话，也是帮助学员掌握一些完成项目和解决问题的知识和技能，所以是解决问题在先，学习在后，事先可能没有具体的学习目标。
根据我的经验，HR的改良方法想法很好，但很多时候实施效果不好：
1）、学员学习后，回到现实中，忙于应付日常工作，并没有真正采取行动
2）、即使有采取行动的，也像是完成作业，因为缺乏必要的动力、辅导、支持、工具
而归根结底最根本的原因是学员学习后所要解决的问题或参与的项目并不是企业事先已经需要的，而是为了学习而临时找出来的，这样必然从公司管理层得到的支持和重视不够。
所以非常重要的是HR的改良方法中的项目和行动一定是公司管理层、每个部门重点需要解决的问题，即使学员不参与培训，他们在工作中也必需去面对和解决的。这样才能够使部门、公司受益，学员才会投入，公司上下才会支持和配合。
下面是我建议的一个流程供大家参考：
步骤1： 培训需求分析
可以通过一些测评，分析学员个人和团队的强项和弱项，增强学员自我认知。
步骤2：制定发展计划
人事部和学员及其上司沟通学员能力状况和职业规划，学员制定个人发展计划，人事部和管理层沟通，确定整体学员的能力提升重点和详细培养计划，同时规划一些公司的实际业务问题让学员将来学以致用。
这个步骤是行动学习法成功的开始，非常重要的是需要学员的上司，公司管理层的参与。很多失败的行动学习法主要是这一步没做好。
步骤3：培训和项目启动
在培训的最后留出一些时间，一是邀请公司管理层和学员一起讨论事先确定的业务问题，学员成立行动学习小组，选择相应的业务问题，公司管理层为不同小组指定项目教练（通常是公司的资深经理），二是必要时向学员传授一些解决问题、项目管理、主持会议、反馈、反思和总结的基本方法。这是个非常重要的环节，但却往往被忽略。
步骤4：行动学习
在培训后的3-6个月中，每组学员定/不定期见面，一般也会邀请本组的教练参与，制定项目计划，讨论项目进展，邀请专家指导，总结和反思，互相提供反馈。
步骤5：行动
项目结束时，每组的学员向管理层提出方案和建议，接受管理层的提问和质询，管理层也可以对学员进行评估。如果可能的话，在方案得到管理层的批准后，由提出方案的项目成员实施。
步骤6：下一个培训模块
如果管理技能的培训是一系列的模块，那么每个模块间隔3-6个月为宜，开始新模块之前，让学员先总结自己的行动学习体验。
