正确处理集团企业内部的管理问题，需要重点处理的是成员企业之间的权责关系，既要做到有效控制，又要保证独立自主经营，这是集团企业在母子公司权责划分时特别要慎重对待的一个主要矛盾。
可以说，权责界定是集团企业进行流程化、顺畅化、规范化管理的重要前提条件。对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要承当起集团成员企业的义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保集团整体发展目标的实现。
世界各国的经验证明，集团企业内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。同时，还要确保子公司战略自主权与加强母公司控制权并不矛盾。例如，GE公司拥有数千亿美元的资产规模，总部仅有几十人，我们很容易将其理解为高度的分权形式，但这并不准确。在GE公司中，超过300万美元以上的资金动用需要时任CEO韦尔奇的签字。可以看出，集分权问题不能一概而论，关键是根据母子公司的具体情况，决定哪些权利应该集中，哪些权利应该分散，从而做到“集而不死，分而有序”。
集团企业的权限划分也涉及到权限控制的问题。权限控制主要针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制，规定了子公司享有何种权限，即子公司可以在多大程度和范围内做什么。应该控制的权限有：对外投资权重大资本性支出权重大资产处置权开设“孙公司”权重大合同、担保的签署年度预算重大技术改造和基建。
权限控制的大小可以表现为一定的授权额度。最严重的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设“孙公司”的权限轻松的控制可以是授予的权限额度较大，例如给予子公司100万元以下的对外投资权限，即子公司的投资项目(含基本建设)投资资金在100万元以上的，须报母公司审批100万元以下的，由子公司自行决定，只报母公司备案。
集团企业对母子公司的权责划分，还要通过建立相互制约的权利结构和理性的制度体系，来保证母子公司照章行事，双方都有规可依，既能够专注于自己该管的事中，又使战略决策活动摆脱了领导者个人能力和理性水平可能带来的风险，从而提高了管理效率，确保战略活动安全。[1]
中牧集团是一个生产经营畜牧业生物制药的中央企业，集禽畜用生物制药、饲料及添加剂、肉类加工、种畜培育和进出口，以及畜牧业生产资料贸易业务于一身。总资产300亿元人民币，年营业额30亿元，年进出口贸易额12亿元，员工1.3万人。中牧集团作为国有企业，在国有资产的管理上，承担着国家不直接参与企业的经营管理，但又充分保障所有者权益的责任。中牧集团作为控股公司和决策的中心，在现有的条件下需要制定一套权责划分制度，来保障达到这样的安排和要求。
中牧集团从企业重大决策、重要干部任免、重要项目安排以及大额度资金调动和使用这“三重一大”入手，制定制度，建立规则和程序，制定管理办法，探索国有控股公司的规范运作。在管理授权这方面，中牧集团按照各项重要程度和管辖范围进行了分工，有的是由董事会决定，有的是由董事长直接决定，有的是由部门经理决定。例如，财务方面就是按照一定的数额进行权限的划分，如果需要修改预算，500万以上的在董事会，预算内的全部是总经理的权力，但是要由财务和总经理联署签名。[2]
正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。一般来说，应首先考虑各权责在母子公司间的大小划分，再考虑单一公司内治理层的股东大会、董事会、董事会专门委员会、经理层之间的权责划分，最后再考虑经营层的总经理、副总经理、职能部门之间的权责划分。因此，在划分集团企业的权责时，需要全盘考虑、反复权衡，最终实现权责的合理划分。
王吉鹏 仁达方略管理咨询公司董事长
