从组织形式来看，海大动保业务板块实现了三级跳，由最初的分散经营到2014年11月成立动保经营部，再到2016年9月的动保事业部（统筹研发、生产、销售），可见海大对动保业务板块的发展提至了战略的高度。
海大（水产）动保业务始于2003年，经过10多年的发展，目前已经形成了完善的“研发-生产-中试-销售”一整套体系，现旗下有1个研发中心，3个生产基地和1个中试基地；并通过“饲料+动保”模式带动动保业务的发展，一举成为国内水产动保行业的领军者，2016年上半年便实现销售额1.58亿元，而去年全年也仅1.76亿元，业绩可谓“火箭式”跃升。
事实上，海大动保业务在2013-2014年期间曾出现过低迷期，销售额不增反降。从相关资料获悉，2011年海大动保业务年销售额为0.99亿元，2012年猛增至1.41亿元，2012年10月份左右，时任广州市海贝生物技术有限公司总经理的侯华平，调任百容公司负责种苗业务后，随后的2013年海大动保业务回落到1.36亿元，2014年继续下跌到1.34亿元，但2015年也就是侯华平回归掌管动保经营部后，海大动保业务重归高速发展轨道，销售额达到1.76亿元。据估计，今年动保业务能做到接近3亿元。
在多数动保企业受养殖环境变化导致业绩下滑、不少饲料企业饲料对动保业务拉动力不足的当下，海大是如何破解动保业务的发展密码，重获持续、高速增长？笔者为此采访了侯华平。
2018年做到5个亿
水产前沿：海大动保之前一直聚焦在做饲料公司内部的客户，现在这种关系有改变没？
侯华平：现在仍旧聚焦在集团内部客户服务上，依托饲料公司内部渠道，我们也测算过动保产品的容量就有15亿-20亿。按目前200万吨水产料销量来算，现在能支撑起10亿元的动保产品，如果水产料达到300万吨，那就是15亿元。我们的发展目标是水产动保产品依托海大内部渠道做到5亿-8亿的销售额，后面一定会向外发展，并且要走向全球。
水产前沿：向外走的话，大概是什么想法？
侯华平：可能会以全新的商业模式面世，成立新的公司、设计新的品牌，不会完全按现有模式去发展，包括产品的设计、选择、操作模式可能都不一样，现在尚处于筹划中。
水产前沿：海大水产动保产品今年大概能做到多少，接下来有什么计划？
侯华平：今年可能是两个多亿接近三个亿的销售额，短期目标来说是2018年销售额做到5亿元。
水产前沿：海大动保业务这两年增速非常快，为什么以前发展会相对缓慢？
侯华平：这里面原因比较多，有内部自身问题、有市场基础问题、也有过程实际困难。其实，客观来讲这些都是这种模式发展过程中正常会遇到的问题。饲料+动保的模式本身就是个伟大创新，需要培育和成长，也难免会遇到预想不到的困难。况且，在这之前我们的主要精力是花在集团服务战略落地、服务体系建设和团队培养上，这些工作虽然难度比较大，但这是我们必须练的“内功”。我们花了很长时间去建这个体系，这也恰恰是其它企业短期难以达成的地方。
饲料+动保的模式，肯定不是简单地把动保产品交给内部饲料分子公司，然后交给他们去做，没那么简单，背后需要庞大的专业体系来支撑。这里面包括针对不同区域模式的养殖技术研发平台、健全的各品类产品研发平台、强大的技术支撑和快速反应体系。以前，我们在建设服务体系的过程需要不停创新和探索未知的东西，而对动保产品本身的关注度相对不多。现在体系初见成效后，加上这两年我们集团动保产品力的显著提升，我们如虎添翼，市场服务的效果和效率快速提升，我们发展有了得天独厚的先天条件，并抓住了机遇，因此取得了快速发展！
推广的经验分享
水产前沿：您从2014年重新接手动保业务板块后，主要做了哪些调整？
侯华平：回归到根本，核心要做的还是如何在现有条件下为客户创造更多价值，所以除了通路建设，团队专业力建设和基本推广方法改善外，最为核心的还是倾注全力放在产品力打造上。回头看我们之前所走的路，以及现阶段行业的产品现状，我们用全新的视角来审视水产行业动保产品，许多产品给予重新定义，我们要求未来产品设计要定位精准，满足客户养殖的真实需要，并且做到货真价实，这也是我们的产品设计和服务的基本原则。
水产前沿：我也感觉到海大这两年在对动保产品的推广力度上比以前强一些。
侯华平：那肯定是强很多，不强的话效率怎么提起来。之前是将大部分精力放在服务体系建设上，为后续动保发力做了铺垫，但在产品设计思路和产品推广方式上尚未摸索成熟，以致市场上产品效果表达显性化没那么强，产品品牌力弱、行业知名度不高。
这两年我们进行了大的调整，首先是思想上重视了；其次是产品的设计更贴近养殖的实际需求，开发的产品有较高的含金量；再者是我们同时创新了一些能很好表达产品价值的方法。
比如说产品质量显性化，它是产品价值表现的第一个环节，强化客户对动保产品的初步认识和理解，加深客户对产品的识别能力。水产动保这个行业，由于产品在池塘应用的特殊性，行业产品质量参差不齐。以市场上使用非常普遍、比较简单的二氧化氯为例，就算是清晰标注有效含量为8%的产品，但一般的客户没有工具和方法是比较难识别和清晰认知的，所以导致一是只能靠客户亲自使用产品的经验来判断产品的优劣；二是依赖企业做货真价实的良心产品。我们做显性化对比，更多地是通过这种方法来提升客户对产品的辨别能力，而不是非去比谁的产品好，谁的不好。让客户相对科学地理解认知和选择产品，能够把有价值的产品选好和用好，这背后仍然体现的是我们服务的价值。
产品显性化只是对产品很浅层次的认知，真正来讲还是要回到产品价值本身，使用之后要对养殖有真正价值，如果没有核心价值，客户使用是不会长久的。比如说我们设计的鱼用海联科生态平衡肥系列产品，我们根据养殖模式、养殖节奏特点设计不同的产品组合应用技术方案，客户使用之后除了稳定池塘水质、改善环境之外，最为核心的是在滤食性鱼类的产量、斤鱼成本上的贡献，而且确保产鱼的重量上性价比最高；在白虾上的战略产品虾多宝，就要重点关注在整个养殖过程中全程使用这个产品的客户，过程中水质是否长期稳定，水体、虾体弧菌是否控制在可控范围，最终养殖结果上料比是否有降低、虾的成活率和最终产量是否有提升等，这些才是产品最为核心的价值，也是产品最终有生命力的表现。
水产前沿：动保产品去算斤鱼成本这些，那就是在推广过程中做得更精细了，以前是饲料才会算这么细。
侯华平：这是两种不同类型产品的价值衡量指标的方法，水产动保产品在这方面一直相对比较模糊，但我们一直在努力，在下功夫探索。另外，市场在变化，客户的认知和需求也在变化。现在的养殖户大部分都有丰富的经验，但又遇到养殖难或者行情差，这时就会考虑选择性价比高又能解决问题的产品。随着一些有行业责任感的企业的引导，那些五花八门的产品会慢慢逐步退出市场。
水产前沿：饲料+动保的模式现在很多企业在做，形式上来看差不多，为什么海大能做得这么好？
侯华平：饲料、养殖模式、动保产品如何有效结合，这里边的学问非常大、确实很复杂，我们前面花了很长时间摸索，如果没下功夫，只是单纯卖动保产品，卖一段时间可能就卖不动了，会发现没办法获得持续增长。其实看起来形式上的东西容易学，但真正做通还是需要下足功夫。
简单来说，第一个关键点是饲料和动保两大板块之间的有机高效协同，这是基础。这个问题现在很多企业还在头疼，结合在一起又觉得推进吃力，还不如分开独立做，不结合又觉得浪费了现成的渠道资源，以致分分合合。我们最开始也遇到了类似问题，但在海大优良的服务基因和配套的机制下很快就解决了。第二个关键点是服务体系的打造，什么是服务、对谁服务、服务的内容是什么、团队是否能有效支撑等等，这些看似简单的问题都不是那么容易达成的事情。现在回过头来看，可能这个还真只能说是“海大特色”。
