近年饲料行业有一个神一样的企业还在坚守，双胞胎2017年饲料销量达到了900万吨，环比增长达30%多，这种以产品生产销售模式的企业，居然还能增长，还有超越温氏，直逼新希望的趋势，成了行业研究的现象；双胞胎到底还能走多远，也让同行拭目以待。
双胞胎在战略、流程、绩效与激励方面，遵循的是“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观及其管理分配体系。从高调宣传的几大行动方向来看，一是从B2C转向B2B市场，二是追求成本优先战略；三是以客户为中心建立服务平台。看似平常也没有什么特别之处，其实逻辑是不一样的。
新希望成为饲料老大，靠的是并购；温氏饲料做大靠养殖；双胞胎饲料做大靠营销；这是行业内普遍的认知。它们的基因是不同的，逻辑也不一样。新希望做的是价值链，温氏做的是产业链，双胞胎做的是供应链。在供应链层面上的竞争，讲究的是总成本第一；产业链上经营讲究的是系统能力优化，方案解决。价值链层面竞争的是平台、资源和生态。
饲料行业是典型的工业化经营，其核心就两点，高质高效；所谓高质就是符合最高标准；所谓高效，就是能产能最大化的规模生产，成本最低。在供给侧过剩的今天，饲料行业如此式微，即使总成本最低也难有很好的赢利，关键在于采购能力和话语权，而在中国，民营企业是很难有原料的话语权。所以摆在饲料行业提升核心竞争力的路只有三条：升级采购；升级服务；升级产品营销。或是变成像荷兰Forfarmers那样的全面方案解决的饲料服务公司。
研究双胞胎的成功套路，其实很重要的一点就是学习华为经验；华为经验行业内很多公司都在学，为什么只有双胞胎学的最好?什么是华为的核心竞争力呢?任正非曾说：技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。
这是华为成功的关键，可能也是双胞胎学习的最到位的精髓。这也是双胞胎设计的“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观及其管理分配体系。从从价值观、从分配制度、从管理模式上来看，上市企业、国企是很难学好华为的。为什么?华为的成功和双胞胎的成功最主要的是制度建设上给全体员工是不是有了“希望”，而且是实实在在，马上就给的希望，像信仰一样着迷。而不是划圈给愿景。也就是“跟着你有饭吃”和“跟着你有财发”的区别；也是公司意志是老板意志还是全体员工意志的区别；公司敢给，员工能拿，还要员工能拿到，这就需要很好的系统设计。员工可以“996”工作模式而毫无怨言。
这种模式的核心是“我以芳华换财富”。其实质是企业“以时间换空间的策略”。用最大的营销时间，换取最大的市场空间。很多公司看到华为的成功，都学着做红军兰军，也做目标分享机制，都做绩效，如果没有解决好员工“希望”的问题，学华为就变成为自己挖坑了。
营销铁军培养的是“狼性”，解决的是市场上消灭弱者的行动，尤其是饲料产能严重过剩的今天，扫平落后产能，清理无竞争能力企业，做大产能和提升市场占用率，只能用非常手段。这就是合伙人制、共享机制这段时间成为行业这么火的原因。毕竟中国3亿吨市场容量，工业化饲料也近2亿吨。如果资本都进入了养殖端和食品端，单纯饲料企业是没有多少优势可言的，散户消失，规模农场崛起，饲料行业不得不进入B2B的服务模式时代，还会有单纯的饲料时代吗?超级整合的时代来临了。最后的机会，华为经验其实很有用。
资本的流向是经济发展的风向标，资本永远是向着获利最快的领域流动。这两年来大量资本迅速流向规模化养殖业，产业垂直一体化。把中国的养殖业投资提到难以触达的高位，300万的蛋鸡场，1亿只的肉鸡场，200万的猪场。10万头奶牛，这样的新闻常见不鲜，实际上背后体现的正是实体经济的迷茫。农牧业实体经济正在经历一场轰轰烈烈的升级革命，原有模式的饲料行业社会平均利润率随着经济发展持续下降，新的竞争格局正在逐渐形成中。
农牧产业的重心在产业链中向养殖端转移，随着规模养殖的不断提升，必将以产业一体化的模式取代，工业化时代，人们需要的是更加优质和安全的肉食品，产业链一体化能够很好的解决这样一个人民需求，这也是不可逆转的事实。我们感叹于社会进步，也感叹着我们曾经风华的饲料时代给我们这些饲料人带来的荣耀时光，将渐行渐远。
