明年1月1日奶粉新政即实施，随着配方注册的提速，婴幼儿奶粉竞争无序的局面将得到缓解。过去几年，奶粉行业的竞争异常激烈，两千多个品牌在市场中拼杀，业外资本频繁进入，使得本就混乱的市场增添了许多不确定因素，婴幼儿奶粉质量问题受到前所未有的关注。
在此情况下，国家监管力度不断加大，不仅抽检力度前所未有，奶粉新政的出台更是让整个行业面临着大洗牌，行业集中度越来越高。那么，目前奶粉行业究竟面临着怎样的变化？在一些企业缩减品牌、中小企业退出市场的情况下，企业该如何应对？未来随着市场格局的变化，奶粉企业如何调整渠道策略争夺市场预留空间？对于一系列问题，《财经》新媒体记者专访了澳优乳业董事长颜卫彬。
行业集中度提高 竞争进入质量比拼时代
尽管目前奶粉新政还未全面实施，但是行业的观望情绪浓郁。除了行业担心的配方注册究竟有哪些品牌可以获批外，更多的是在此次调整中行业将发生什么样的变化。颜卫彬认为，随着奶粉新政的筹备实施，将有大量的品牌被淘汰出局，行业集中度进一步提高，目前已经进入第二个阶段：质量竞争进代。
奶粉的发展需要经过三个阶段，第一阶段是数量竞争时代，其背景是行业高速发展，谁进来都可以挣钱。当时众多品牌蜂拥而至，整个婴幼儿奶粉市场只有700-800亿的份额却聚集了两千多个品牌。有的一家企业旗下多达上百个品牌，定制品牌、贴牌现象比比皆是。一个相似的配方后面对应着数十个品牌的现象更是屡见不鲜。一些业外资本更是看中婴幼儿奶粉行业的高利润，不惜投入血本进入。然而随着国家监管力度的增大，奶粉新政出台，一个工厂只允许有三个系列配方（也就是三个品牌），且配方注册制度极为严格，很难有工厂一下能拿齐三个系列。这就导致过去一个工厂给几十个产品贴牌的现象将一去不复返，靠品牌数量竞争的时代正式结束。
第二个阶段就是奶粉质量比拼时代，随着一些杂牌、贴牌的退出，留下的品牌都属于有实力奶粉公司。大家在同一起跑线上，比拼的是奶粉质量和品牌影响力。那么，这个阶段所有的奶粉企业将把精力放在奶粉质量上，通过质量来树立消费者的口碑，以期在市场中争夺更多的份额。目前行业正在进行大洗牌，竞争进入质量比拼阶段。这个阶段行业增速放缓、竞争门槛提高，各企业间比拼的是产品力、综合力等硬实力。
在这个阶段，有实力的奶粉企业都在纷纷布局，加速海外奶粉工厂的收购。颜卫彬表示，按照新政的要求，一个工厂只允许生产三套配方产品，如果要增加产品配方，只能建厂或收购其他工厂，那么这就需要提前布局。目前，澳优在全球已经有7个工厂，是唯一在全球黄金奶源地完成战略布局的中国乳企。而对于新西兰和澳大利亚工厂，澳优考虑最多的不仅是其品牌在当地的影响力，最主要的是有没有奶源。新西兰西部乳业背后有五百多个农场合作社，有很强大的奶源依靠；澳大利亚工厂背后也有很多奶源合作的公司，这对于被收购对象来说具有很强的优势。对于澳优而言，在未来的竞争中则具备更强大的奶源做支撑。
随着婴幼儿奶粉行业集中度的提高，竞争将进入第三个阶段：垄断。从欧美发达国家来看，奶粉的竞争格局已定，行业进入垄断阶段，市场上只有三四个主流品牌，再想创造一个新品牌进入市场的可能性微乎其微。综观消费品的世界前二十强，有60%的品牌在三四十年前就是前二十强。目前中国的奶粉还远没有到第三阶段，离垄断仍很长的一段距离，但是随着一带一路的发展，中国的产品也在向国外输出，因此打造产品力，提高综合实力是当前奶粉行业的必修课。
颜卫彬认为，市场永远是2:8法则，此次退出来的80%品牌让出了20%的市场份额。那么谁能抢得市场份额，取决于供应链的稳固能力、战略规划能力、整个公司质量控制体系等等，竞争到了一个更高的阶段，只有综合实力强的企业才能抢到更多的市场份额。
实施差异化战略 “借力用力”全球布局
对于供应链的布局，颜卫彬表示，并非新政来临时才开始布局，而是通过提前并购把大家担心的不确定因素变成确定的因素。由于新政对于各企业来说是在同一起跑线，因此如果临时去并购，那么留给澳优可并购的资源就没有了。之所以能够做到提前布局，与澳优成立初期定位国际化公司、轻资产起步有很大的关系。如果不去布局，未来的风险会更大。
他告诉《财经》新媒体记者，2003年澳优乳业在湖南成立，当时面临的困难是奶源不足，很多国产奶粉纷纷到北方争夺奶源，而澳优到北方抢夺奶源的优势并不明显。这种情况下只能进行模式创新，到国外去布局奶源。当时与荷兰的海普诺凯接触后，发现这家国际奶粉生产企业有着上百年的历史，不仅在研发端有着丰富的经验和强大的奶源基础，并且几乎掌握了所有国际大牌奶粉的配方。收购后，可以积累丰富的产品经验，最为关键的是轻资产起步可以为澳优节省很多时间成本。
除了选择好的生产工厂外，销售团队也很重要。当时整个销售团队的主要成员主要来自南山奶粉，他们有着丰富的销售经验和渠道资源，对于澳优的市场开拓起了关键作用。
经过几年奶粉市场的高速发展，奶粉发展的增速开始下降，尤其是到了质量竞争时代奶粉的增长率仅为6%。在这种情况下，通过差异化的产品建立起行业的竞争壁垒显得尤为重要。
通过长期市场观察发现，并不是所有的孩子都适合吃婴幼儿牛奶粉，尤其是过敏体质的婴幼儿。那么这就需要一个能够满足该类消费人群食用的差异化产品，于是澳优选择了羊奶粉来切入细分市场。因为有研发基础和过去渠道的积累，进入细分市场的优势更为明显。
从数据来看，去年澳优实现了销售额27.4亿元，同比增长30.3%。澳优牛奶粉配方奶粉销售额10.19亿元，同比增长53.0%。而羊奶配方奶粉销售额达到7.99亿元，增速接近60%。
因为在未来竞争中，不能用传统的产品与实力强大的竞争对手进行正面较量，只能选择差异化的品类来突破。当整个奶粉行业竞争陷入红海时，细分品类还是一片蓝海，而对于早进入者则可以占据更多的优势。
尽管差异化战略对于品类的选择尤为重要，但是新产品进入市场所面临的渠道、模式等均与原来牛奶粉的操作有所不同。因此澳优旗下的佳贝艾特羊奶粉不仅把中国当成主要的销售市场，同时把目光瞄向了北美、欧洲、中东及俄罗斯等市场。
颜卫彬表示，在海外市场，羊奶粉的市场运作都是交由当地管理层负责经营。一般都是在当地建立子公司，给到管理层一定的股份，由其负责该产品在当地的运营，双方共同设立规则，业绩达到相关的标准如何奖励，达不到标准如何回收股权。这样即对当地的管理层有很好的激励，又不会被他们绑架，毕竟大家创业的初衷还是希望把事情做好。
广泛地吸收当地好的管理人才，给予鼓励，就会有不错的结果。这种“借力用力”的方式，使佳贝艾特羊奶粉在俄罗斯市场的销售量达500吨，约为1200万听，销售额超过1亿元。
事实上，“借力用力”的方法不仅体现在羊奶粉在海外市场的运作上，更体现在全球产业链的布局上，包括在荷兰、新西兰的建厂，澳大利亚工厂的收购。
颜卫彬表示，在收购一家希腊乳品厂时，仅用了三天就做好收购方案，并迅速达成收购意向。此前一直想在欧洲收购一家奶粉厂，而在当地有着多年基础奶粉厂根本不想卖，后来这家有着几十年经验的奶粉厂由于大股东生意失败，拖欠数百家奶农的费用，最后只能宣布破产。这样的机会如果不能短时间出手，很快就会被大企业买走，中小企业根本没有收购的机会。
“当然很多决策也会面临着董事会的反对，反对的原因是站都没有站好，怎么可以去跑。不过多年的市场经验告诉我，现在不跑，以后连走的机会都没有。因此从制造端到效率端，甚至到组织力，我们都会做出快速反应，迅速适应新的竞争格局。”颜卫彬说。
后竞争时代 服务模式转向精细化营销
尽管澳优在海外布局和差异化战略上走步子比较快，但这并不意味着他们就占据了奶粉行业的至高点。相反，在奶粉后竞争时代如何笑到最后，才是他们面临的真正挑战。
颜卫彬表示，未来奶粉的竞争格局已经发生了变化，过去通过制造噱头、夸大宣传的做法已经一去不复返了。而用户的体验要比广告来得更真实，以澳优的体量来看，不可能像巨头乳企通过大量投入广告来取得市场话语权。在奶粉进入后竞争时代，拼产品力则是每家企业面临的选择，消费者的口碑宣传比广告更有效。
那么这就决定了企业的服务模式必须转变，与消费者之间的互动更为精准。尤其是随着奶粉新政的实施，一些品牌退出市场后，奶粉市场的竞争将更为激烈，每个企业都想争夺市场预留的空间。这就需要新的服务模式的出现，比如利用大数据、人工智能，精准地发现用户的需求，进行线上线下的消费者互动。
以佳贝艾特羊奶粉为例，企业不再像之前很多奶粉品牌那样给渠道一个很低的价格，渠道商打完款，企业发完货就算做完了生意。而是把自己定位成一个以终端供销为导向的服务型品牌，那么这就意味着把产品摆到终端门店只是完成了销售的第一步，最终是要跟门店配合把产品销售出去，这是企业给到渠道的最大帮助。
希望在到店客流降低的情况下，给终端门店每年提出很多创新活动的类型，然后帮助门店把消费者吸引到门店去，所有的创新活动与终端门店一起做，不仅能提高产品销量，也为终端门店增加了客流。
数据显示，佳贝艾特羊奶粉进入中国市场只有五年的时间，销售额约占市场20%以上，是中国进口单品奶粉中份额最大的品牌，今年将突破10亿元。
颜卫彬表示，其实在每个服务细节背后透露的是精细化的管理，包括团队高效的执行力、顽强的决心以及对产品本身的认可。因此，在企业内部，澳优大学对员工的培训都是一个体系，包括如何着装、如何演讲培训，与客户如何沟通等等，每一个环节都体现在细节上。创新服务模式并非简单的概念，而是通过不断的调整很多细节才能打造出一套完备的管理体系。
其实澳优在整个渠道变革中也遇到过挑战，就是电商平台越来越便宜的产品，价格战看似一触即发，但最后的结果是澳优并没有参与其中，而参与价格战的企业业绩好的也并不多。颜卫彬认为，维持好用户的服务，必须靠地面的沟通和精准细致的定位，才能最终获认可。
