新希望六和1-4月份经营分析显示，其经营业绩逆势反弹步入上行通道，其中饲料、肉食、养殖等主要业务板块，量利均呈现增长态势；尤其是饲料产业盈利能力明显提升，肉鸡和肉鸭饲料等传统主营品种再展雄风，成为量利双增的生力军。按照“发力终端，优能调构”工作部署，新希望六和未来希望创造更大更优业绩。
变革转型显效力
自2013年下半年以来，公司大力推进组织变革，单元划小、组织激活，原来的四大中心被拆分为30多个经营实体，考核机制变革，绩效导向强化，一线的组织活力得到进一步释放。饲料板块大力推进产品瘦身计划，一些用量小、用户散、成本高的非优良品种陆续合并或被淘汰，一季度产品瘦身目标完成后，有的特区产品瘦身率高达40%。
瘦身后主要品种研发加强，配方优化，产品竞争力和盈利能力显著提升。同时，山东区域深度推动产业链一体化管理，以及“福达计划”渐次推进，使得行情低迷的形势下，市场不减反增。禽肉板块一季度打响以高品质目标为主要内容的“质量攻坚战”，助推了禽肉食品质量标准的全面升级。种禽板块优化产能，调整生产节奏，使得存栏种禽处于较理想的状态，实现了逆势反转。
发力终端提速
在5月5日至6日的经营分析会上，新希望六和总裁陶煦在会上作出“发力终端，优能调构”的工作部署，肉食要在终端产品、终端队伍、终端运营体制上持续发力。打造好产品，即注重塑造品牌、保证食品安全、提高产品品质、选择适合终端的产品包装、加快生转熟、食品的研发。打造终端队伍，即注重客户要求和服务效率，培养队伍有更精准的目标定位、更敏锐的察觉、更快速的反应。
终端运营体制一切围绕消费者和顾客展开，包括生产研发、财务、销售、物流体制以及团队的终端运营思维，长期投资与短期收益的平衡等。几大农牧板块要继续优化产能、调整结构，推进产能置换，稳步走好“上坡路”。
争做变革的管理者
新希望六和联席董事长兼CEO陈春花就“如何做一个变革的管理者”作了报告。她说：饲料3.0时代对管理者提出了新能力要求，包括思维模式的转换、客户导向、人员的活性化、整合资源的应用、系统思考的内部改造等。
思维模式的转换，是指“看不见的”事物，做“不可能做”的事情，关注经营信息和数据，努力做到“全连接和零距离”。客户导向强调以客户为中心，关注客户的真正需求，明确企业的任务是为客户创造价值，关注如何设计、提供及超越客户的要求以得到忠诚的客户。人员的活性化是使人感觉重要，使人能学习且愿意学习，使人感觉是团体中的一分子，使工作变得有意义。
她谆谆告诫高管团队：领导行为将对员工的组织体验产生较大的影响力，一个好的领导者要能以自己的言语和行为去营造积极达成组织目标的氛围，并促进员工实现自我承诺，最终推动业务绩效的改善。高层管理者要做大发动机，分子公司、职能部门的领导要做小发动机。要用全新的自己面对世界，突破非线性思考，协同系统效率，有效的管理时间，实现自我超越。
原料商贸变革拆分
此次会上，商贸原料板块开启深化变革之幕。目标是进一步整合股份公司内外部资源，加强专业化运作能力，提高集中采购的力度，提升原料价值链的核心竞争力。力求做到规范透明，体系完善，管理有力，分工合作，协同高效，决策准确。首先是新希望六和股份原料采购委员会成立，其次是拆分原商贸原料部，成立股份公司采购中心和商贸部，明确了各自职能。再是全力推行供应商准入、评估、淘汰及规范管理等机制。
